海外の販売チャネルに問題がない企業などいません。伸びない理由は必ず販売チャネルに潜んでいます。販売チャネルを可視化することで、その他の問題も見えてきます。
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海外市場において、自社の販売チャネルやディストリビューターに十分満足できている企業はそう多くはありません。
「何かが足りない、何かを補わないといけない」そう感じながらも、具体的に何がどう問題で、どこをどう改善すれば良いのか、 明確な答えを持っていない企業が殆どです。
また、コロナ禍で自由に国境を行き来することは愚か、頻繁に商談相手に会うことすら困難になると、この販売チャネルの問題は一段とその重要性を増していきました。なぜなら、強い販売チャネルを持っている企業とそうでない企業では、今まで以上に売上やシェアに明確な差が出てきたからです。
日本企業のアジア新興国市場における販売チャネルを読み解いていくと、そもそもチャネル・ストラクチャーが適切ではないケースや、物理的にターゲットには到達できないケース。更には、競合との差が永遠に埋まらないどころか、開き続けるケースなど、脆弱な販売チャネルが多々見受けられます。
どれだけ優れた商品も、チャネルが劣っていればターゲットには届きません。
本サービスは、お客様の優れた商品を顧客に届けるための最適な販売チャネルのあるべき姿を明らかにします。
お客様の販売チャネルやディストリビューターの競争優位性が可視化されます。主要競合と比べてどうなのか？基準値に対してどうなのか？また、お客様の販売チャネルで実現できる売上やシェアの最大値が推計可能です。どこまでいけるのか？どこまでしかいけないのか？など、お客様の販売チャネルのパフォーマンスレベルを可視化します。
お客様が更なる成長を実現するために必要なチャネル・ケイパビリティが明確になります。何をどう変えなければならないのか？その方法とはどういったものなのか？それができるとお客様はどこまで成長できるのか？など、お客様の更なる成長に必要な販売チャネルのケイパビリティを明確にします。問題がどこにあって、それをどう改善すれば良いのかが明らかになれば、あとは実行するのみです。
スパイダーのコンサルタントが貴社に伺い、貴社の現状をヒアリングをさせて頂きます。
オンラインでも対応可能です。
今回の診断をお引き受けできるか否かのプレリサーチを実施します。診断が可能となった場合は、正式にご提案いたします。
期間：１〜２週間程度。
現地でフィールド調査を実施し、現状のお客様の販売チャネルを可視化、診断いたします。
期間：１〜３ヶ月程度（中間＆最終報告会実施）
診断を通じ、お客様が
更なる成長をするためには、
具体的に何をどう改善する必要が
あるのかを明確にします。
お客様に「海外販売チャネル診断」が必要か否かを
質問に答えるだけで簡単チェック
自社の競争優位性を把握できていますか？
例）商品の機能や品質以外で、主要競合より優っている点。
自社のディストリビューターの業界内での位置付けを把握できていますか？
例）業界内で何番手のディストリビューターで、何に強みをもっているのかなど。
主要競合の戦略や戦術を把握できていますか？
例）どの領域で、どのようなターゲットに対して、どのような戦い方をしているのか。
主要競合の経営資源やその配分を把握できていますか？
例）どれぐらいの経営資源を持っていて、それらをどう配分して戦っているのか。
主要競合の販売チャネルのストラクチャーを把握できていますか？
例）直販とディストリビューター経由の区分や、どのような規模のディストリビューターを何社、どの地域で、どのような契約形態で活用しているのか。
主要競合の組織体制と活動内容を把握できていますか？
例）どのようなリーダーのもと、どのようなスキルを持ったメンバーが何人で、日々、どこで、どのような活動を行っているのか。
顧客の購買行動を把握できていますか？
例）顧客（ターゲット）は、いつ、どこで、どうなったら、どのようにして購入するのか。
顧客とコミュニケーションは取れていますか？
例）顧客（ターゲット）とのマーケティング活動を通じた対話などが行われているか。
自社のディストリビュターの競争優位性を把握できていますか？
例）競合のディストリビューターの競争力を100とした場合の自社のディストリビューターの競争力の値。
自社のディストリビューターの活動実態を把握できていますか？
例）どのチームが、もしくは、どの担当者が日々、誰に対してどのような活動を行っているのか。
自社のディストリビューターと目的、目標、戦略、戦術、KPIを共有できていますか？
例）どのような目的のもと、いくらの目標を、どういった戦略、戦術で実施し、その際のKPIは何で、乖離に対する対策案はどのようなものかの共有。
自社のディストリビューターに対して研修や表彰などを定期的に実施できていますか？
例）製品研修やマーケティング研修、目標達成表彰などの定期的な実施の有無。
スパイダーは一貫してお客様のアジア新興国市場におけるマーケティングの支援に特化してきた会社です。
中でも、販売チャネルの支援を得意としており、幅広いインダストリーで数多くの支援実績が御座います。
下記は弊社が行なってきた販売チャネル診断の一部をご紹介したものです。
詳しくは、お気軽にお問合せください。
大手消費財メーカー（B2C）
現状の販売チャネルは、そもそもの販売チャネル・ストラクチャーが伝統小売には不向きな状態であった。具体的には、ディストリビューターの質と数の両面で、伝統小売のストアカバレッジが伸びる構造ではなかった。
また、伝統小売を攻略するための組織体制や管理育成の内容も不十分で、多くの改善余地が見受けられた。
同時に、商品形態や価格帯も伝統小売に適合させる必要があった。
診断結果を受けて、伝統小売向けの新たなチャネル・ストラクチャー、及び、伝統小売のストアカバレッジ獲得戦略を策定。同時に、組織体制や管理育成の仕組み、また伝統小売に適合する商品形態や価格帯の改善にも手をいれた。
結果、一年以内に伝統小売における配荷を250%以上向上させ、以降、毎年160％以上の成長を維持している。
大手食品メーカー（B2C）
中国、ASEAN共に現状のディストリビューターが既にスイートスポットに到達しており、更なる収益拡大のための投資を敬遠している状況であった。スイートスポットとは、ディストリビューターにとって最も利益効率の良い売上の状態を指し、それ以上に売上を伸ばそうとすると、新たな投資や労力が必要となり、一定期間利益効率が下がるため成長に消極的になる傾向が強いスポット。
更に売上拡大を行った場合のROI（投資対効果）を厳密に推計し、メーカーとしてできるインセンティブを含めた協力体制を明確にし、一方で、他のディストリビューターを活用する可能性も示唆しながら、既存のディストリビューターをスイートスポットから引き出す施策を実施。
結果、ディストリビューターは新たな顧客開拓に同意。一年以内に売上を125％以上成長させ、以降、毎年同様の水準で成長を維持している。
中堅菓子メーカー（B2C）
国内専門商社を通じ海外に販売されており、どの商品が、どれだけ、どの国のどの小売で、またいくらで販売されているのかを把握できていなかった。商社も他の商社を経由していたり、海外からの注文に従いただ輸出しているだけなので、輸出後のことは粗把握できていない状態であった。
実際に可視化すると、日系小売や、一部のローカル系小売でも、輸入品棚という非常に限られた売り場でしか売られていなかった。更に、販売されている価格にも大いに問題があった。
国内の専門商社を通じ販売されている平行品を交通通整理するとともに、各国の狙うべき小売を設定し、その小売に適した現地ディストリビューターと直接契約。同時に、ディストリビューターのフォロー体制を整備。結果、自分達の商品が、どの国のどのような顧客層に、どの小売を通じて、いくらで販売されているのかが見える化された。
また、初年度から即座に売上が伸び、2年目でお客様直の海外販売が、平行品の輸出額を超え、以降、順調に成長を維持している。
大手機械メーカー（B2B）
現状の販売チャネルでは、顧客ターゲットの数十パーセントにしか到達できておらず、新規顧客の増加は粗ゼロだった。また、既存顧客のフォローにも手が回っておらず、慢性的な悪循環が生じていた。
各国で粗明確な理由がないまま１カ国１ディストリビューター制を敷いていたが、その構造では、そもそも顧客ターゲットの数十パーセントにしか到達できていなかったので、ターゲットをインダストリーと地域別に分け、複数のディストリビューターを活用する体制に変更。結果、１年以内に既存顧客同様の社数にまで新規顧客が増加した。
同時に、既存のディストリビューターには、既存顧客のフォローに集中させたことで、既存顧客からの受注が30％以上増加した。以降、毎年成長を維持し続けている。
中堅機械メーカー（B2B）
現状のディストリビュターは、非日系企業との取引口座や取引実績は粗持っていなかった。同時に、日本企業が求める製品スペックや許容できる価格帯と、非日系企業が求めるものは大きく異なっていたため、現状の製品をそのままという訳にはいかなかった。
現状のディストリビューターには日系企業に集中させ、新たにインダストリー別に非日系企業に適したディストリビューターを選定。ディストリビューターと共に１年かけて非日系企業を周り、非日系企業が求めている製品スペックや許容できる価格帯を調査し、新たな製品ラインアップを準備。
結果、開発段階から非日系企業とのコミュニケーションに成功し、数年で非日系顧客が日系顧客を上回る。以降も順調に成長を維持し続けている。
中堅部品メーカー（B2B）
いずれの国においても、基本的にはディストリビューターに丸投げ状態であった。同時に、丸投げしているディストリビューターが主要競合と比較して著しく弱く、これらのディストリビューターだけを活用していたのでは、どの国においても負け続けるだけでなく、売上が伸びないことが明らかになった。
既存のディストリビューターを残しつつ、ディストリビューターの発掘選定段階から目標設定やKPI、インセンティブなどの調整を行い、それらの合意を得て各国で新たに複数のディストリビューターと契約締結。丸投げの体制から、関与する体制に切り替える。
結果、次年度から多くの国で既存のディストリビューター以上の成果がを上げ、４年で全ての国で既存のディストリビューターを超えた。以降も順調に成長を維持し続けている。
製造業など自社の製品を販売する企業
（インダストリーや企業規模は問いません。）
スパイダーが最も得意としている地域はASEANや中国、インドを中心としたグローバルサウスなどの新興国市場ですが、
お客様の取り扱い製品によっては他国においても診断は可能ですので、お気軽にお問合せください。
どのエリアで、どの程度の診断を行うかで費用は大きく異なります。
お客様のご予算に合わせたご提案をさせて頂きますので、お気軽にお問合せください。
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