東：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。
森辺：こんにちは、森辺一樹です。
東：森辺さん、引き続きヤフーの河合さんをお迎えしているのですけれども、今回はどういったお話を。
森辺：前回少し終盤でお話をした、リーン・スタートアップと大企業みたいなところの話をできればなと思っています。河合さん、どうぞよろしくお願いします。
河合：よろしくお願いいたします。
森辺：大組織にリーン・スタートアップが必要かということで、結構結論から言うと私はすごく必要だなと思っていて。一般的に大企業もやはり日本国内のマーケットは縮小していく中で海外のマーケット取っていこうという流れが今あると思うのです。それはつまりグローバル化という話だと思うですけれども、一方で自分たちのいる主産業がそもそも衰退していって、別の事業を生み出して行かないといけないと。そういう状況に置かれている企業もある中で、新規事業開発室みたいなのがやはりボコボコ立ち上がっていますと。その中で異業種への取り組みをされようとするわけなのです。今まで自分たちが持っているテクノロジーとか強みを活かして新しいマーケットに対して新しいサービスを生み出していくという、こういうことをされるのですけど。その多くの新規事業開発室という部門が、リーン・スタートアップの概念にのっとっていない事業の進め方をされるケースが結構多いのではないかなと思っていて。自分たちはやはりお金もあるし、人もいるし、大きいしと。実績もあるしと。それをベースにサービスを考えているので、さっきお話があった希望的観測みたいなところで事業が進んでいて、結局ダメになってしまっているケースが非常に多い気がするのです。これは国内外問わずだと思っていて、そういう意味では河合さん、どうですかね？大企業とリーン・スタートアップは。
河合：リーン・スタートアップはむしろスタートアップという名前が付かなかった方が、逆な広まり方をしたのではないかなと思うくらいなのです。今のお話にあったように、全く分からないところにいくと。元々分かっていない課題があるからそれを明らかにして、最適なところにどんどんリーチしていくというためのものなので、スタートアップであるとか、大組織であるとか、構成には関係ないのです。課題が不定なものであれば全てに適用できる話ですし、逆にそういうさっきの大組織であるとか、人があるとか言った、ラベルをちゃんと廃して事実だけを見ると今ここに、私たちは何を分かっているか。これは市場から求められている新しい、例えばアジアの市場から求められているか分かっていない。それを調べるにはとストレートな質問を繰り返していくと全然分かっていないということがあって、それは組織関係なくリーン・スタートアップの手法で解決できる問題だと思うのです。
森辺：だから、リーンという考え方は国内外問わず、業種問わず、組織の大小問わず、新しい事業を生み出すというところでは必ずやはり必要となってくるという考え方、そういうイメージなのですかね？
河合：そうです。イメージのネタもいろいろあるのですが、リーン。もちろん、リーンスイですよね。曖昧な形をした課題があるとして、そこを、薄皮をはぐようにどんどん仮説を立ててどうだったとめくって、ではといってだんだん木から彫刻を削り出すように削っていく、そういう形なのです。そこで一気にドカーンと削っても、変なところまでいっちゃうし、間違った方に行っちゃうかもしれないし。細かく削っていくのだけど、細かく削っていくのも一手一手に時間をかけていると、昔の木彫師ではないですけど、10年で1件しかできないみたいなことになって、どう早く、どう薄く削っていけるかという考え方なのです。なので、スタートアップの常識関係なく、分かっていない曖昧なものがあるのだったら、全てに適応していただけると思います。
森辺：前回お話をさせていただいた、僕の来た道アプリは、もうこのまさにリーン・スタートアップをベースに作っていったという、そういうサービスですよね。
河合：そうです。そういう意味で、特徴的、象徴的なのは当初のコンセプトと変わってしまったのです、このアプリケーションは。コアなところは、スマートフォンの位置情報を使ってスマートフォンで位置情報を取り続けることで何かできないかというところ。僕は変わっていないのですが、当初はスマートフォンのGPSを使って、GPSはすごく性格な位置が出るのです。その正確な位置を取り続けると、例えばあの路地に入ったとかというのが出てきて、すごく面白いのではないのと。そんなところから始まって、開発をスタートしたのですが、それは本当に面白いのとか、理屈ではできるけど原始的なのとか、そういったいろいろ仮説が、疑問ですね。生まれてきて、それに対して仮説を立てる。1つは例えば現実的なのというので、最初に作ってみたのがGPSでひたすら取り続けるだけの方法。全く機能も何もなくて、データを取り続けるだけです。そういうアプリケーションを作ってみて、試しに動かしたところ1日どころか半日も数時間もバッテリーが持たずに、あっという間にバッテリーがつきちゃうわけです。1日とるというのは全くダメとなると、当初思い浮かんでいた夢のバラ色のアプリです。路地まで正確な位置を丸1日取り続けてあとで楽しむみたいなのを実際にやろうとしたら、そういうふうにそこはうまくいかないと。
森辺：壁があったわけですね。
河合：壁があった。それも全部のアプリを作ってから出して判明するのでは遅いわけで、先にバッテリーのところだけを確かめる機能も作ってそれで確認したと。これが、前々回お話したミニバルプロダクト。仮説を検証するための最低限の、仮説のための実証です。バッテリーだけのための実証をして、そうなったということでその仮説は放棄せざるを得なかった。そこでバッテリーを残すほうがいいのか、それともさっきの路地まで入ったところまで、細かいのがとれるのがいいのか。元々、1回目にお話をしたとおり地図の会社でしたので、GPSマニアが多かったのです。なので、やはり位置が細かくとれないとダメだという強い主張もあったのですけど、そこはいろいろ聞いてみたところ、いやそんなやつはマニアの趣味であって。一般の方、例えば女性の方を含めて自分のどこにいたというのがなんとなくでも分かるというのがすごく面白いというのはいただいたのです。さっきの大企業の話に少し戻るのですけど、大企業の1ついいところがこの点もあって、インタビューをする顧客の候補が社内にたくさんいるというのがとても大きいのです。というのも、スタートアップでやっていると、最初のテストをしてくれる顧客を作るというところ自体がとても時間がかかって大変で、それが1,000人単位で最初から社内で、しかもNDとか気にしなくてよい人間がいるというのは、これもすごい大組織の利点です。人がいるというのは、人材的な意味合い以外にも、そういう顧客候補が潜在的にたくさん社内にいるというのも大きいです。そこのインタビューの結果で位置情報を取り続けるというのは面白いのだけど、そこで本当に求められていたことは、正確な位置ではなくて、バッテリーを気にせず、でもずっと何となくでも記録していってくれることだというのが分かったので、そちらにシフトして。曖昧。GPSの代わりに携帯電話の基地局の情報を使うことにしたので、精製が町長、何丁目レベルでしかないのですが、それでもバッテリーを気にせず1日中とれる形にして当初の細かい地図の上の線の代わりにテキスト形式。日記形式でかき出すようにしたところ、いい評価をいただいてという形になっています。
森辺：なるほど。最初のコンセプトから仮説、検証を繰り返す段階で変わっていったわけですよね。
河合：ここは結構判断しにくいところだと思うのですが、そもそもの、最初の課題が間違っているということは結構あるのです。
森辺：それを社内外にぶつけてみて、方向が修正されるケース。両方立ち上げるはまさにそうですもんね。最初に作った事業計画なんて、多分バージョン1はほとんど変わっていきますよね。多分変わらないところは、信念とか理念とか思いのところの1割ぐらいではないかなと思うぐらい変わっていくので、やはりそうですよね。
河合：そうなのです。でもやはり捨てにくいのです。捨てにくいので顧客に、当然答えは顧客しか持っていないので、顧客に聞くしかないのですけれども。顧客に聞くとなんとなくせざるを得ないのが分かっているという。聞きたくないという方も中にはいらっしゃりますけど。
森辺：そういういろいろなことを経て、僕の来た道がサービス化されて。そのあと会社の資料にあったのですけど、ユーザー体験はあっという間に衰退していってしまいますよというお話が。海外展開もそうで、代理店もバッと作ってそれを野放しにしておくとそこのせっかく作った販路も衰退していくという。販路は生き物なので、販路を作ったあとそれをどう活性化させるか。海外もそうではないですか。海外展開したあと、展開した法人をどうやって個収益の法人に変えていくかという。実は設立よりも、設立した後がすごく重要だ。出るよりも出た後が重要だとすごく思うのですけど、日本企業は出るということにすごく力を入れて、出た後がなかなかという。
河合：ゴールを抜いちゃうことが多いですよね。
森辺：そうですね。それはどんなあれなのですか？
河合：そこも考え方としてはリーンというのは開発と同じで、変化しなければ当然全く問題ないわけです。実際には現実は変化して、我々の業界であればコンペティターのサービスやアプリケーションが出現するのであるとか、単純にユーザーさんが繰り返して飽きるであるとか、状況は必ず変化していくので、そこに対してどう変化したか。それを、これも仮説ですね。飽きたのではないか、実は同じ業界にコンペティターが出て淵の中に流れていないかとか――に対して、検証してそれに対する対処を行う。そういう変化に対するこういうところにもリーンの仮説と検証と学習というループが非常に有効に回りますね。
森辺：確かにモバイルのサービスで、結構前にはやったけど、飽きてやらなくなったということは結構ありますよね。
河合：意外と今も何となく使い続けているサービスというのは、実は結構ローンチのときから変わっているサービスというのが気付かないのですけど、意外と使い続けていると。でも多いのです。
森辺：Facebookにしかり、Twitterにしかり、LINEにしかり。結構細かな変化が常に。
河合：変わってきて、弊社のほうでも、例えばヤフーのトップページを、何年分をずっと並べてみたというコンテンツが時々出てくるのですけど、本当に意外なほど変化しているのです。
森辺：確かに変わっていないように見えて変わっているのですよね。きっと。
河合：そうなると、特にインターネットサービスはそうなのですが、逆に面白いことにインターネットサービスのほうが1対1なのです。個人は自分の前に見えている自分と、というサービス。しかも特徴的なのはサービス側で変更すればすぐそれが反映されるので、なので我々の業界に真っ先にこういうリーン・スタートアップといった方法論がきたのが、フィードバックから変更して適用されるまでが早いので。そこはとても大きい部分です。
森辺：立ち上がった後がすごく重要だということですよね。
河合：物理的な販路とかそういったところに影響するのは、リードタイムはかかりますけど、インターネット業界のほうは早いと。ただそこは早い遅いの話だけで、どちらにしろ有効に機能するのは、そこは、業界は全く問わないです。
森辺：確かにヤフーのトップページ画面、僕も昔ブラウザ標準設定にして、そこからファイナンスの情報に行ったり、ニュースの情報に行ったりするようにしているのですけど、もう10年とかそれぐらいになるので、飽きてもよさそうなものが飽きないというのがやはり変えられているのですもんね。
河合：そうです。いろいろ細かく変わっています。
森辺：なるほど。ユーザー体験に対してどう対処をとっていくかということも立ち上がったあと非常に重要ですよということなわけですよね。分かりました。そうしたら河合さん、今日もそろそろお時間が来てしまいましたので、次回また引き続き、第4回目最後になりますけど、よろしくお願いします。
河合：よろしくお願いいたします。
