テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、ディストリビューター主導で成功し続ける事例はないですということについてお話をしていきたいと思います。対象地域はいつも通りASEAN、インドを中心とした新興国市場で、インダストリーは製造業全般、特に日用消費財、B2Cの消費財、食品・飲料・菓子・日用品などの日用消費財が中心になります。

このディストリビューター主導で成功し続ける事例はないですよということなんですが、日本のね、前回まで販売チャネルの設計と実装みたいなお話をずっとしてきていて、設計思想の中にディストリビューターとの役割分担をどう設計するかということは非常に重要な要素として入っていて。多くの日本の製造業の場合、海外の販売において、売ることのすべて、ほぼすべてをディストリビューターにもうもうお任せしてしまっている、丸投げしてしまっているという傾向が非常に強くて。これは大手の財閥系企業と一緒に合弁をやる場合でもそうですし、ディストリビューターを単純にアポイントしてそこを使う場合もそうですし、いろんなパートナーシップの組み方がありますが、いずれのケースにおいても売ることをディストリビューター主導でやっていく。結局、自分たちが製造業で自分はつくる人、売るのはディストリビューターというかたちでかなり、丸投げとまではいかなくとも、売るということの主導権をディストリビューターが握っている状態。なので、問題が起きたときに主導権握られてるので、なかなか問題を改善しにくい。

これってディストリビューターとメーカーって、ある意味利害が一致するから組んでいるんだけども、一方である部分では利害が一致しなくなるわけですよね。例えばディストリビューターは今の営業要員と今のアセットで配荷をしたときに、ディストリビューションしたときに、ここまでのエリアでここまでの顧客に配荷するのが最も彼らのROIが高い状態だとなったときに、やっぱりそこの領域から出たがらないというケースって多いわけですよね。一方で、メーカーはもっと売上を伸ばしたいし、もっと成長したいということになるので、結局、もっとやってくれ、もっと何かしてくれという話になるんだけども、ディストリビューターとしてはやっぱりそれ以上やることはROIを下げることになるので。ファミリービジネスですから、ファミリービジネスのROIが悪くなる。なので、そこに対して抵抗するということになって、そこからだんだんディストリビューターとメーカーの関係が悪くなってきて、そうは言ってもいきなり切れないしな、どうしようという状態のメーカーというのは非常に多いんですよね。

ディストリビューター主導で成功し続けられない要因としてね、どんな問題が起きるのかということをちょっと図にしているので、スライドをお願いします。まず、B2Cの日用消費財のインダストリーで言うと、小売との関係が構築できない、1番、これがやっぱり1つ非常に大きな問題としてあって。ここでいう小売は主に主要なMT、モダントレードですよね。大手のスーパー、ドラッグ、コンビニチェーンと、本来はメーカーが本部商談をして、彼らの持つ何千店舗に配荷をしていくということをやっていくわけなんですけど、それの交渉までもディストリビューターに任せている。結局、自分たちが現地法人あってもMTをディストリビューター経由でやっているという日本のメーカー、決して少なくないんですよね。そうすると、結局、MTとの関係構築できないし、シェアの高い企業でね、先進グローバル企業とかローカル企業、シェアの高い企業でMTとの交渉をディストリビューターに任せているなんていう事例はほぼほぼないですね。こここそまさにメーカーが関係を構築していって、関係性って積み重ねた年数とか密度によって大きくなっていくものですから、基本的に小売と直接商談、MTと直接商談しないなんていうのはもうもうあり得ない選択肢なんですよね。なんだけども、結局そうなってしまって小売との関係がまったく構築できていないという状態になっているケース。

あと、ディストリビューターと組んでいるんだけども、ある一定の領域に関しては二次店を通じて販売していますと。ただ、二次店の実態をブラックボックスにされてしまって全然見えていないと。こんなのパートナーと呼べますかという話なんだけども、二次店を通じて売っているのに、どこの二次店、どのエリアにどれぐらいの数の二次店がいて、どの二次店がどれぐらい買っていて、どういうふうに売れているのかということをまったくブラックボックスにされてしまっている。これは信頼関係がディストリビューターとメーカーの間で成立していないからそういう状態になっていて、パートナーとして一緒にやっているのに二次店の情報をもらえないって、これはもうほぼほぼあり得ない話なので、こういう状態になっているというのが多いですよね。

3番目、そもそも売ることの大半をディストリビューターに任せているので、自社にいつまで経ってもノウハウが溜まらないので、自社の営業マンのレベルが低い。結局、日本人に媚びて気に入られるようなローカル人材ばかりが社内に残ってしまって、本当に優秀な人材は評価されずにやめていくみたいなね、こういう事例もたくさん見てきました。なので、社内にノウハウも人材も溜まっていかないと。

4番目、問題が起きたときに対策が打てないというのが一番大きいですよね。あれ？　売上が鈍化している、売上が上がらないぞ。これね、ディストリビューターに任せていいときはいいんですよね。ボンボン、ボンボン、上がっていくので、「あー、いいね、いいね」と、いいときはいいと。ただ、重要なのは、問題が起きたときにどう対策が打てるかなんだけども、ディストリビューター主導でやっているので、「ここが悪いんじゃないか、あそこが悪いんじゃないか」と言ったって、「黙ってくれ」と、「俺たちが一番分かっているから」っていう状態で、なかなか問題の本質が見えてこない。ディストリビューター側も、じゃあ、問題の本質を分かっているケースと分かっていないケースがあって。さっき言ったROIが下がってしまうから、ここの問題にはタッチしたくないというケースもあればね、もしくはディストリビューター自体が問題を把握できていないという状態もあるわけですよね。なので、やっぱり自分たちがディストリビューターよりも市場のこと、競合のことを深く理解して、自分たち主導でセールスプランとかマーケティングプラン、セールス戦略、マーケティング戦略を立てて、それの部分的なパートをディストリビューターにお願いをしていくということをしないと、基本、ディストリビューターの言いなりになってしまうんですよね。

結局、最終的にどうなるかと言うと、ディストリビューターとの関係が疑心暗鬼になって満足しないという話になるわけなんですけど。これは、じゃあ、全部ディストリビューターが悪いの？と言うと、これはね、僕は日本の製造業のほう、日本のメーカーのほうもやっぱり悪い部分があって。これがまさに新興国市場の面白いところで、これは抑止力にも似ていると思うんですけど、日本だと任せてもらったらその期待に応えなきゃと、その責任に応えなきゃということで一生懸命やるのが、これがたぶん10人いたら10人の常識だと思うんですよね。みんなそうやります。ただ、一方で、じゃあ、新興国市場に行ったときに、こんなやり方をしたときにね、一生懸命それに応えてやらなきゃなんていう企業や人は1割ですよね。残りの9人は、やっぱり自分たちにとってどう経済合理性があるのかということが中心になって組み立てられるので、そんなお任せですと、主導でどうぞってなったときにね、それは結果そうなりますよねと。だから、そういうスタンスをつくったのはメーカー側じゃないですかということになるわけですよね。抑止力を常に働かせないと、いや、言わなくても分かっているとか、見ていなくてもちゃんとやるなんていうことは、性善説で考えないほうが良くて。やっぱりルール、仕組み、抑止力、こういったものをしっかりと常に置いておかないと、性善説で物事進んでいかないので。やっぱりメーカー側の接し方、ここがやっぱり問題で、結局そうなったと。向こうは罪の意識がないので、なんでこんなふうにしてくれない…、任せたのにやってくれないの？ってメーカーは側思うんだけども、向こうはそんなふうには捉えていない。そうすると、やっぱりお互いがお互いを責め合うというような状態になってしまうので、僕はこの日本のメーカー側の接し方にも問題があると。なので、われわれなんかもローカルのね、現地のスタッフもそうだし、あと、ディストリビューターをマネージするときに、ごまかせない仕組みとか、例えば調査をするときだってそうですよね。これは別にモノを売るときじゃなくてもね、例えば100店舗の伝統小売を回って、これとこれとこれを見てくるといったときに、回らないということもあるわけだし、見てこれないということもあるし、いい加減に見るということもあるので、それができない仕組みをつくってモニタリングをするという、そこまでやっていかないと、やっぱりなかなか思い通りに物事は進まないので、日本のメーカー側の接し方というのも1つ大きな問題なのかなというふうに思います。

ということで、ディストリビューター主導で成功し続ける事例なんていうのはないので、メーカー自身がディストリビューターよりも市場、競合のことをしっかりと理解した上で、自分たち主導でマーケティング戦略を考えていくということが大変重要ですよというお話でございました。皆さん、今日はこれぐらいにしたいと思います。また次回お会いいたしましょう。