2026.10.02 ASEAN・インド ディストリビューターの再編 その1

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、ディストリビューターの再編についてお話をしていきたいと思います。

最近、弊社に寄せられるご相談の多くを、ディストリビューターの再編、このネタが本当に多いです。これは業種問わずなんですけど、B2CもB2Bも問わず、製造業さん、うちにご連絡いただくのは8割方B2Cの日用消費財、食品・飲料・菓子・日用品等のFMCG系のメーカーさんが多いのですが、ディストリビューターの再編を考えていると。問題の背景をちょっと整理すると、基本的にはもうすでに出ている、何十年も前に出ているというお客さんがご相談をしてくるというケースがやっぱりほとんどなんですよね。大手の企業ですから、これから初めてアジア新興国市場に展開するというよりかは、もう何十年も前に出ていますよと。その中で当然ディストリビューターもいるし、それなりの売上もあるよねと。ただ、成長が鈍化している、市場規模を考えてもまだまだ伸びると。にもかかわらず、現状のディストリビューターとの売上拡大、シェア拡大が鈍化している、停滞しているという、そういう背景でご相談に来ると。基本的にはある一定度の売上がある場合に、じゃあ、いきなりそれをスパッと切って、新しいディストリビューターに変えるということはしないので、今の現状のディストリビューターはディストリビューターで使いながら、じゃあ、別のディストリビューターとどうやっていくのかという、こういうお話になるんですよね。このディストリビューターの再編、再編成ですよね。結構、何社ものディストリビューターを使っているというケースよりも、大手の1社を使っていて、その先に二次店とかがたくさんあるというのはあるんですけども、そこにほぼほぼ売ることを任せてきたという状態で今があると。この再編でやっぱりまず重要なのは、今までの歴史を振り返るということはすごく重要で、今のディストリビューターに不満を抱えていて、場合によっては不信感があるみたいな、でも、ある程度売上もあるから無下にできないという、こういう状態なんだけども、でも、やっぱり歴史を紐解いていくと、ディストリビューターの立場からすると、「なんだよ」と、「今まで散々われわれに任せてきて、われわれがこの市場を0から大きくしていったのに、今さらそんなに介在してきて、好き勝手言って」という、こういう思いが当然あるんですよね。じゃあ、歴史を紐解いていくと、確かに20年前からね、現地の責任者は10人以上代わっているし、主要メンバーも散々代わってきていて、じゃあ、今のシェアとか今の売上に行き着くまでにメーカーとして何か戦略提言みたいなものやリーダーシップみたいなものって本当にあったのかなって紐解いていくと、多くの場合が結構ディストリビューター任せでやってきたよねと、受け身だったよねというケースが多いんですよね。ここに来てトーンを変えているという、こちら側の事情、これに対してディストリビューターがついてこれなくなってきているという、ここはまず大前提として理解をしないといけないところなんですよね。

理解をするということは1つ重要なんですけど、理解をしたからといって、じゃあ、しょうがないよねで、それでだらだら行ってしまうというのも、これも問題で。結構、ディストリビューターの再編の問題って、5年10年ぐらい前からなんとなく感じていたよねと、それでここに来てというケースが非常に多いので、これは今まではそうだったんだけども、これからはやっぱりしっかり変えていかないといけないという、歴史は歴史で理解はするんだけども、これからの未来は未来で、そこはドラスティックに進めますよという姿勢が重要で。やっぱり礼儀を尽くしていかないといけないので、歴史、自分たちがどう付き合ってきたのかっていう歴史はちゃんと理解をするその上で今後どう付き合っていきたいのかということを整理する、それを理解した上でやっぱり説明していくって、このスタンスは僕、絶対重要で。分かっているんだよということ、過去も含めて、でも、われわれは変わらなきゃいけないんだということをしっかりとやっぱり説明していかないといけない。ディストリビューターの再編って、まず今の既存のディストリビューターのテイクケアをどうするのかということと同時に、新しいディストリビューターとどういうふうに新しい取り組みをしていくのかという、この2つの重要な要素がある。今日お話しているのは、この今付き合っているところにどうしていくのか、自分たちがどう付き合ってきたのかという歴史を紐解いて、それを十分理解をしているということを相手に敬意を示し、その上でもこう変わっていかないといけない。なぜならば市場がこうだからということをまず大前提としてやる。そのときにね、今お話しているのは、基本的には対ディストリビューターに対する感情的なリスペクトを見せていくという話ですよね。一方で、今の自分たちのディストリビューターが客観的に見て競争力がどうなのかということはしっかりともう1度理解をする必要があって、意外にここがというか、かなりの確率でここが理解できていない、自分たちのディストリビューター、なんとなくこういうレベルだろうなということは分かっていても、じゃあ、競合A社、B社、C社に比べて彼らのディストリビューターと比較したときに自分たちのディストリビューターはどうなのと。結局、シェアを上げたいと思っているのに、上がらないということは、今のディストリビューター、そのエリアなのか、その製品なのか、その領域なのか、不得意なんですよね。不得意だから上がらない。得意だったら今の経営資源そのまま使って上がっているはずなので、基本的に不得意なんですね。それを客観的に調査をしてしっかりと調べる。今の主要競合と比較した場合の競争力の差を明確にする。それをしっかりとディストリビューターに提示して、だから、われわれはこういう取り組みをしていかないといけないんだという、この説明がすごく重要で。今、お願いしているディストリビューターや全土でお願いをしたけど、結局、分析していくと、Aという地域しか売上が立ってないですよねと。商品も1、2、3という3つの商品があるんだけども、結局、3という商品しか売れてないですよねと。われわれは1という商品を売りたかったんだけど、3という商品しか売れてないですよねと。であるならば、1と2という商品は別のディストリビューターを使ってやりますなのか、BとCという地域に関しては別のディストリビューターを使ってやりますなのか、こういった説明が必要なわけですよね。そのときにデータで数字でそれを示さないと、この既存のディストリビューターは納得しませんから、それはしっかりやらないといけない。

これまた、いつそれを提示するかというタイミングもすごい重要で、こっちの当てがまったくない中でこれを見せてしまっても、やっぱりなかなかややこしくて、ディストリビューターの再編って、本当にあっという間に一瞬でふわっと切り替えていく、切り替えていくというか、ここは使いながら追加をしていかないと、これは時間が経てば経つほどこっちも不信感がつのるし、茶々が入ったりすることもあるので、これはあまり成功確率が上がらないんですよね。なので、準備を全部して、必要なピースをテーブルに並べて、一気にパズルを合わせるという、こういうことが必要で。その1つの要素として、まず感情的な過去の経緯含めてリスペクトがあるということを示すということと、同時に客観的にあなたたちの競争力、戦闘能力ではわれわれがやりたい地域、やりたい製品というのは伸びないよねということを数字で明確にする。その上で同時に、だから、こういうエリアを、こういう会社と、こういう方法でやっていくということを、この3点セットでドーンとぶつけていくということをやらないと、うまく再編ができないので、この3つのポイントというのは非常に重要かなというふうに思います。

今日は時間も来たので、次回またこの続きのお話をしたいと思います。今日はこれぐらいにします。また次回お会いいたしましょう。