東忠男（以下、東）：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。

森辺一樹（以下、森辺）：こんにちは、森辺一樹です。

東：森辺さん、前回、最終的な結論でいうと、CMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）をもっと増やしていったほうがいいんじゃないかとか、置いていったほうがいいんじゃないか、みたいなところで終わっているんですけど、それはマーケティングだったり、グローバルマーケティングをする最高責任者を置くべきだというような話だと思うんですよね。
その中で、当然グローバルマーケティングするにしても、マーケティングするにしても、戦略を策定するにしても、情報を収集するというところが多分肝になってくるというか、1つのポイントになってくると思うんですよね。その情報をどう収集して、どう確保していくかというのは、1つマーケティングの手法だと思うんですけど、よく森辺さんが言われるグローバル先進企業とかと日本企業の情報収集とかそういったところの違いなど、感じられるところがあれば教えていただきたいんですけども。

森辺：まず、消費者調査は好きでやるんですよね、日本の会社も。消費者がどう思っているとか、需要がどう変化しているかということは、ものすごいお金かけてやるんですけど、海外の場合だと、それも必要なんですけど、もっと大前提として、市場環境と競争環境と流通環境を調べていくという調査は非常に重要なんですよね。消費者調査って、ただひたすら調査すればいいんですよ。消費者がどう思っているかを知りたいという話なので、仮説もへったくれもないんですよね。むしろ仮説なんてあっちゃだめで、正直に消費者がどうその商品を受け止めているかということを定量的にとる調査じゃないですか。だから仮説は必要ないんですよね。ただ、マーケティング戦略を組んでいくとかというときって、市場環境の調査とか、競争環境の調査をするときは、仮説の設定を絶対しないといけないんですよね。
そもそも先進グローバル企業に比べて、このいわゆる戦略策定をするための調査の絶対数と資金額が少ないというのが1つあると思うんですよ。それが1つなんですが、実際にそのやり方も、仮説がないんですよ、そもそも。だらだら調査するみたいな。いつまで経っても調査みたいな、そういう会社あるじゃないですか。年がら年中、ずっと調査やっています、グローバルで。そうしたら何も進んでいません。仮説がないんですよね。もしくはその仮説の前提が、日本の成功してきた過去の歴史、それがベースに仮説になっているんで、その仮説に合わないと、また調査する、また調査する。何とかその仮説に合わせていくみたいな、そこが私たちの得意分野だからみたいな。そういう大企業あると思うんですけどね。そういう大きな違いは1つありますよね。

東：そうすると、市場調査だったり、調査をする場合、調べる、情報収集する場合に、仮説を持たないでそういう情報収集をするから、いつまで経っても情報を集めるだけ集めるという不安に駆られるのか。それが仕事になってしまうのか。そういった抵抗があるということなんですよ。

森辺：そうなんですよね。仮説を持った上で、その仮説の検証のためにやるわけじゃないですか。90なのか、91なのか、92なのか、93なのか、そんな細かいことはどうでもよくて、9割がそっちなのか、そうじゃないのかというところが本来は重要なんですけど、仮説がなくてひたすら調査するから、1、2、3のずれをひたすら調査するみたいな。そもそも目的って調査じゃないよねということなんですけどね。そういうのがやっぱり非常に多いというふうに感じるのは1つですよね。
あと、基礎環境を調べなさ過ぎるみたいな。とにかくものすごい強い相手は競合じゃないと言い始めたりする会社があるんです。いや、競合ですよというのがあって、その競合はこうしているけど、自分たちは自分たちのやり方がというんですけど、30年も20年も前からその国で欧米の先進グローバル企業でやっているわれけじゃないですか。その人たちが何をやってきて、どういう失敗をして、今何で成功しているのかという要因を、自分たちの戦略に取り込むということを、僕はすごく重要だと思うので。そこの競争環境の調査というのは、やっぱり徹底的にやる必要がある。それをやったほうが戦略が立ちやすいというか、早いんですよね。そこはしっかり踏襲しないといけないと思いますけどね。

東：そこに何か投資がなかなか行かないというのは、どういうからくりというか、どういう思考になっているんですかね。

森辺：1つは、自分たちは自分たちのやり方。いろんなことが絡むんですけどね、多角的に。さっき言った、いやいや、中間層は正直ねらうんだけど、まず富裕層だから、中間層にばっちり調べている強豪を調べても、あまり意味がないんじゃないかとか、そこと戦っても今さら勝てないので意味がないんじゃないかとかという会社はありますよね。でも、いやいや、そこと戦って勝たなかったら、そのマーケットとれないよみたいな話もあるし。あと、自分たちにしかつくれないもの、オンリーワンみたいな。そこで戦うんですと。だから競合は関係ないんですよね。けど、自分たちしかつくれないものが売れ始めたら、必ず競争相手が同じようなものを作ってくるわけですよ。ということは、結局それもコモディティー化していくわけなんで、一緒なんですけどね。まあまあそういうのもあるでしょうね。調べることと、戦略を作るということはセットで考えないといけなくて、むしろ戦略を作るために調べるというだけの話なんですよね。だからそこまでが一緒になっていないから、なかなか調査だけやっても意味がないというのはあると思いますよね。

東：調べることとか、情報収集をするということと、戦略を策定するとか、戦略をつくるということが離されて考えられているということが。

森辺：多いですね。戦略というのは、いわゆるノウハウとか知見で1回仮説を立てて、その仮説を検証して、より堅くしてつくっていくわけじゃないですか。それを少しずつ実行して、微調整してという話なので、何かいきなりバンと出てくるような話じゃないんですよ。なので、そこはセットですよね。

東：そういう意味では、セットとして見ないと、調べるだけが仕事になって、いつまでも調べて、それが戦略に転換されないという。

森辺：上は上で、いや、日本ではこうやってきたんだから、こうだろうみたいな、全くアジアとは真逆の話をするわけじゃないですか。それをしたら、打ち負かしていかないといけないわけですよね、上に戦略提言するということは。だってどの会社でも、経営層からASEAN戦略はこうだなんて、細かな戦略指示なんておりてこないじゃないですか。アジアで幾らやるぞというのがおりてきて、それをどうやるのかを考えていくわけじゃないですか。それをどうやるのかという答えがないわけですよ、ほとんどの会社で。それを下が作っていかないといけないわけじゃないですか。それを作れと指示する側は、基本的には日本で過去やってきたことの成功例をベースにしか物事を考えられないわけなので、それを打ち負かしていくところまで、やっぱり話していかないとなると、何かただ調査して、調べたらこうでしたみたいな話じゃないんですよね。

東：その点がジレンマであり、難しいところであるということですね。わかりました。ちょっと今日は時間が来たのでここまでにしたいと思います。森辺さん、ありがとうございました。

森辺：ありがとうございました。