東忠男（以下、東）：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。
森辺一樹（以下、森辺）：こんにちは、森辺一樹です。
東：じゃあ森辺さん、引き続き、しつこいようで申し訳ないんですけど、「現地に寄り添うアジアビジネスの教科書」。これを黒田先生にも喜んでいただくためにも、ぜひ皆さんに買っていただきたいので、ダイジェスト版をお送りしてるんですけど。これ結構言っちゃってる感じなんですけど、いいですかね？
森辺：ああ、はい、どうぞ。大丈夫です、はい。
東：じゃあちょっと引き続き、著者の了解も得たので中身をバラしてしまいますと、この間の話だと、マクロ環境分析とミクロ環境分析をして、進出のプライオリティを付けていくというようなお話しをしたんですけども。
じゃあプライオリティが付いて、この国に、例えばフィリピンに、こういう理由で進出しましょうと、いうように決まった時に、次に見るべきものって何でしょうか？
森辺：流通構造ですね。
東：流通構造っていうのは、具体的にどういった。B to Cを想定されていると思うんですけど
森辺：B to BでもB to Cでも一緒なんですけど、基本的にそのメーカーから、ディストリビューターを通じて、ホールセラーが入る場合、サブ・ディストリビューターが入る場合ってのはありますけども、リテーラーに商品ていうのは流れて行くわけですよね。その流通構造っていうのは、僕は別に小売流通のことだけを言ってるんではなくて、メーカーからリテーラーまでの流通構造がどうなっているのか。
日本だと、いかに間を抜いて、メーカーからリテーラーに論、みたいな話になってきますけども。ASEAN、特にVIP、ベトナム・インドネシア・フィリピンみたいな市場って、まだまだ伝統的小売が非常に多かったりするので、ディストリビューターやサブ・ディストリビューターやホールセラーみたいな人達がたくさん介在してるんですよね。こういう人達は逆に、介在してるからこそ、伝統小売みたいな細々とした小売まで配荷ができるという構造になっていたりするので、そこが日本とは大きく異なってたりするんですよね。日本だとイオンとセブンイレブンとだけ頑張ってやってりゃ、いいんだっていう考え方も一つあるのかもしれないですけど、特にVIPなんかは、8割以上が伝統小売の市場なので、いかに伝統小売の間口を取っていくかっていうことが、すごく重要になってくるんですよね。
そうしたときに、その構造を知らなければ、結局海外に出ても「イオンと伊勢丹には並べます。そこは得意です」みたいな。けど、全体のシェアの10パーセントなんで、なかなか黒字化できません、みたいな状態に陥るわけなんですよ。ですから、その構造を大枠でまず捕えるっていうことと、あとディストリビューター。どのディストリビューターだったら、どの類のリテーラーに配荷ができるのかっていうことを、見ていく。
ここがすごく重要で、売り上げ上げるのは、特にB to Cは、もうディストリビューターの力が非常に大きいんですよね。B to Bは、ものによっては、設備なんかはユーザー直接、なんていうのありますけどね。でも、そうじゃないB to Bの商品もたくさんあるんで、B to B的に言うと代理店と言った方がしっくり来るのかもしれないですけど、代理店の活用というのはすごく重要で、いかに代理店ネットワークを作っていくかっていうことが、大きな一つの課題になってくるので、そんな話をしてるというんですかね。
東：B to Cだと、近代小売と伝統的小売で、近代小売は直販、伝統的小売はディストリビューター経由と。
森辺：先進グローバル企業はそうやってますね。
東：そうですよね。
森辺：日系はね、近代もディストリビューター使ってますからね。
東：B to Bの場合だと、単純に直販と、間接の販売店
森辺：代理店。
東：経由の…というような分け方でいいんですかね？
森辺：うん、そうですね。それをじゃあ、どこの代理店がディストリビューターを選んでいくのか、それらをどうマネージメントしていけば良いのか、みたいなことをちょっと書いてる。
東：なるほど、なるほど。そういったディストリビューターのネットワーク化ですとか、ディストリビューターをどうやってマネジメントするのかっていうのは、重要だっていうのは、このポッドキャストでも再三再四、言ってきてるんですけども
森辺：やってきてますよね。
東：この本で書かれていて、改めてディストリビューターの「こんなに大切」って書いてあるんですけど、森辺さんから言うと、ディストリビューターの重要性っていうのが、どこにあるのかを、改めて教えていただきたいんですけど。
森辺：特にB to Cのビジネスで言うと、いわゆる食品・日用品系のB to C商材って、ぶっちゃけ100円200円じゃないですか。高くて1000円ですよね。そうすると、いかに多くの間口、いわゆる小売店の間口を、アカウントを取れるかっていうことが、すごい重要になってくるわけですよね。その大きな間口が、アカウントがファーストムービングで、デイリーで毎日ガッチャンガッチャン売り上げが上がっていくから、一個は安いんだけども、たくさん売れるから総じて売り上げがドーンと立つっていう、そういうビジネスじゃないですか。そうすると、やっぱり間口を多く取らないといけないと。
セブンイレブンが「何万店もありますよ」みたいな、イオンが「ものすごい売ります」みたいな。そういう市場だったら、別にディストリビューターの重要性なんて、多分日本で無いですよね。イオンと口座どうやって持つか、セブンイレブンと口座どうやって持つかっていう話だと思うんですけど、残念ながらアジア・ASEAN、特にVIPに関して言うと、ベトナムなんかでは772店舗しか近代小売無いわけですよ。そうすると、50万店とか60万店の伝統小売の間口は取ってかないといけないわけなんですけど、そんな父ちゃん母ちゃんの店をメーカー自身が一個一個回ってられるかっていう話なわけですよね。そうするとやっぱり、エリアごとにディストリビューターを活用していかないと、その間口は取れないと。B to Cのビジネスは間口、アカウント無くして売り上げ無いんで。だからこそ、ディストリビューターが重要だって言ってるんですよね。
東：なるほど、なるほど。そうすると、アカウント数を増やすためには、自社の直販でやるよりも、当然その市場を知っているディストリビューターを使ってやった方が効率的だし、アカウント数をきちんと、意図的に増やしていけるということなんでしょうかね。
森辺：そうです、その通りです。
東：そうすると、前々回ぐらいに言ってた、日本って意外と直販が強いメーカーさんって、いっぱいいらっしゃるじゃないですか。それが逆にアジアに行くと、直販が通じないじゃないですか。そうすると、日本のビジネスモデルそのまま持ってって、苦労するっていうのは、多分そういうところが一つの例だと思うんですけど。
森辺：そいういうことですよね、ええ。
東：その場合って直販って、日本側は「できる」と思ってるんですよね、きっと。でも、海外行くとそれがなかなか立ち行かないっていうような話になると思うんですけど、森辺さんはそのビジネスモデルを変えて、ディストリビューターと直販をきちんと分けたほうが良いと思われるんですよね。
森辺：いいと思いますね。このアカウントに関しては直販。だけどこのエリアに関してはディストリビューターを使っていくということをしないと、もうわけ分かんないわけですよね。LINEで注文送ってきたりとかね、SNSで注文送ってきたりみたいな、そういう人たちですよ、父ちゃん母ちゃんと伝統的小売っていうのはね。
東：POSは無いですもんね。
森辺：ええ。そんなところを、いちいちメーカーの人間が本当に対応するのっていうと、そうじゃないじゃないですか。だからB to Cは、僕はベスト・プラクティスで、やっぱりネスレ・P&G・ユニリーバが、どうやってチャネル開拓・ディストリビューター・マネージメントをやってるかを、一つのベスト・プラクティスとして、ベースにしてね、一番良い参考値にして、じゃあ自分たちはどこまでやるっていうことを見ていくのが、一番良いんですよね。
これ別に大企業だろうが中小企業だろうが変わらなくて。「P&Gの真似はできない」そんなことは分かってますよね。そんなことは分かってるんですけど、じゃあそれを一つの基準値とした時に、自分達はどこまでやるっていうことを考えてかないと、やっぱりなかなか難しいと思うんですよ。
東：分かりました。そうするとやっぱり、そこの使い分け、直販だけでやるんじゃなくて、直販とディストリビューターを使い分けの、スイッチするところの見極めっていうのは、どこにあると思います？
森辺：簡単に言うと、超大手のモダントレードは、全部直販。物運ばせたり、在庫の管理させたりっていうのは、ディストリビューター使ったほうが良いと思いますけども。そうすると、ディストリビューターのマージンが6パーセントとか8パーセントで済むんで、基本的には直販。運ばせるだけ、3PLみたいな。GTとかTTに関しては、基本的にはディストリビューター。ただこれも、ディストリビューターに「任せたよ」「はい、よろしくね」っていう話には中々ならなくて、いかにそのディストリビューターをマネージメントしていくかっていうことを、メーカー側がやらないと、上手く商品は並ばないし、定着しないっていうのは一つあるんですよね。
東：なるほど。分かりました。じゃあ、森辺さん、今日はありがとうございました。
森辺：はい、ありがとうございました。
