東忠男（以下、東）：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。

森辺一樹（以下、森辺）：こんにちは、森辺一樹です。

東：前回・前々回に続き、少しディストリビューターの選定っていうところの、最初の海外の売り上げを上げるところのステージ、もしくは今上がってるけどもどうしたらいいかっていうところのお客様が結構いらっしゃるので、そういったところをもう一回やってはいるんですけれども。
　ディストリビューターの選定で、何を本当に重要視したらいいのかっていうところが、分かりづらかったりはするじゃないですか。森辺さんから見ると、色んな企業さんを見てきて、もしくは先進グローバル企業と呼ばれるところのディストリビューターとも色々会ってると思うんですが、会って肌感覚でもいいので、どういったところが重要かっていうのは…

森辺：ディストリビューターの選定は、日本の消費材メーカー側が、一体その国で何年で幾ら売りたいのかっていうところが、全てベースになってくると思うんです。10億売りたいんだったらこのディストリビューターで充分だし、「いやいや100億までやりたいんです」と言うんだったら、そうじゃないし。「うちはマーケットシェア関係ありません」と。「とにかく毎年コンスタントに5億10億売れたらいいんです」っていうんであれば、一カ国一代理店でも全然いいんです。むしろそっちの方が管理が楽だし、それで充分ですと。
　そうではなくて、将来的にはこの国だけじゃなくて、ASEAN全体に商品を売っていって、数百億ASEANでやりたいんだとかいうことであれば、最初の段階からディストリビューションのネットワークの組み方って、違うわけです。
　怖いのは、一回間違った方向で組んじゃうと、中々現状を変えるっていうのは怖いんです。20年前にそのディストリビューションを組んだ担当者が、今同じようにやってるかっていうと、そうじゃないじゃないですか。会社の業務ってローテーションだし、変わってくるんです。そうすると、新たな担当者が今まで先人が築いてきたところにメスを入れるっていうのは、相当な覚悟と、相当な自信と、相当な戦略性が無いと、中々できないことで。
　だからこそ、自分達がどこを目指してるの？何年で幾らやりたいの？っていうところをベースに、僕はお客様に最適なディストリビューターであったりディストリビューションネットワークを選んで結んで作ってるんですけど。そこはやっぱり気をつけますね、一番。

東：選ぶ前にある程度、戦略的に数字を持っておかないと、選んだ後の管理もしづらいっていうことですね。

森辺：積み上げじゃなくて逆算していかないとダメだし、「市場が幾らあるのか、果たしてよく分からない」みたいなメーカーさんも結構多いんです。

東：市場規模が。

森辺：「これぐらいあるような気がする」みたいな。それだと、目標数値立たないじゃないですか。百億しか市場規模が無いところで「五百億！」とかつって頑張ってやってて、気づいたら百億しかなかったじゃんっつったら、永遠に行かないですよね、五百億なんて。そこからやらなきゃいけないっていうことも、あったりするんですよね。
　なので、全て数字で把握するっていうのは凄い重要だと思うんです。数字と時間軸。市場規模もそうだし、自分達が求めている売り上げ、もしくは自分達が求めるべき売り上げ、実現可能な売り上げ。それを時間軸…何年でやるのかとか。だから、5年かけてマーケットシェアを…例えば10％作るのと、3年で10％作るのでは、やり方とかかるお金は全然違うじゃないですか。だから、そういう意味でも数字で把握するっていうのは、凄い重要だと思いますけどね。

東：例えば、ディストリビューターを選定し終わって、売り上げを上げるステージになると、管理と育成が大事っていうのは、森辺さん常日頃言われてるんですけど、そこのステージに入ると、具体的にどういうことをやればいいのかっていうのは、もう一度教えていただきたいんですけれども。

森辺：その時点で最適と思われるディストリビューターを選定しました。もしくはディストリビューションネットワークを作りました。日本の消費材メーカーの頭の中には、「自分達は作る人、売るのはあなた達。だってディストリビューターなんだから」ということで、日本のいわゆる代理店とか問屋とかっていうものに持っている同じ感覚を、そのまま適用するんです。なので、市場を見ようともしないし、消費者を見ようとも海外に行くとしなくなって、基本的にはディストリビューター任せ。ディストリビューターの言いなり。
　これで成功している企業って1社も無くて、いわゆるエクセレントカンパニーとか、先進グローバル企業って言われるような消費材メーカーは、ディストリビューター以上に消費者のことも、小売のことも、流通のことも分かってるんです。それを分かってるからこそ、ディストリビューターをどう動かすかっていう管理・育成ができる。
　製品の知識を育成と呼んでいるんではないんですよね、欧米の会社は。「今あなた達は、ここまで配架ができてる。これを、こういうやり方でここまで増やそう。そうすると、あなた達の売り上げはこうなるから、結果的にあなた達も儲かる」っていう、そういう話から入るわけです。だから、ディストリビューター任せっていうよりかは、ディストリビューター以上に流通や消費者のことを理解をする必要があって、それができないと意味無い定期訪問になる。日本人が動いたらお金かかるじゃないですか。ビジネスクラスで行って、ハイヤー雇って、夜飲みに行ってご飯食べてって。だから、意味ない訪問をやめる。
　ディストリビューターより理解するっていうことです。そうしないと、できないじゃないですか、マネジメントなんて。なので、そこだと思うんです。

東：分かりました。じゃあ最後に、ディストリビューター選定について、大枠でリスナーの皆さん含め、森辺さんが思ってることを最後にまとめていただいて終わりたいと思うんですけど。

森辺：まず重要なのは、その国で何年で幾らやりたいのか。そういうことをベースに、ディストリビューターを決めましょう。デカければいいっていう話じゃないし、小さくて自分の言うことを聞けばいいっていう話でもない。自分達が何年で幾ら作りたいのかによってディストリビューターを決めて行きます。その時の決める軸はスキルセットとマインドセットであって、僕は最後はマインドセットを優先します。ディストリビューターの選定に関してはそうですよね。
　その後、ディストリビューターを管理・育成しないと、売り上げっていうのは継続的に伸びていかない。ですから、メーカーは作るのが仕事で、売るのはディストリビューターの仕事っていうことで、ディストリビューターに任せっきりにならずに、メーカーがディストリビューター以上に市場や流通のことを理解して、ディストリビューターに指導をしていく。でないと管理はできないし、売り上げもマーケットシェアも伸びていかないので、そこを「お前たち、これをやれ！」っていうんではなくて、いかに彼らと一緒になって売り上げを作っていくかっていうことをやらないと、アジア新興国では中々劇的な成長は無いと思いますので、この2点が重要だと思います。

東：分かりました。じゃあ森辺さん、今日は時間が来ましたので、これまでにしたいと思います。森辺さん、ありがとうございました。

森辺：ありがとうございました。