東：こんにちは。ナビゲーターの東忠男です。
森辺一樹（以下、森辺）：こんにちは。森辺一樹です。
東：森辺さん、前回に引き続き輸出型チャネルビジネスの話をしたいんですけど、具体的にこの輸出ビジネス、港から港までやっているお客さんが、輸出型チャネルビジネスに転換しようとした場合、「何からやっていいの？」みたいな話も実際にあるじゃないですか。
森辺：はい。そうですね。
東：森辺さんが言われたように、先を見るというのはそうなんですけど、意識的な問題としてどうしたらいいですかね？ 明日からいきなりチャネルビジネスにはなかなか変わらないと思うんですけど、それを意識するかしないかというのも1つ大きいと思うんですが、その辺はどうでしょうか？
森辺：例えばなんですけど、日本だと消費財メーカーの皆さんも、完全に、これはたぶん理解していることなんですけどね、例えば、輸出ビジネスをやっている企業さんに、「皆さんの商品ってどこに輸出されているんですか？」と、「どことどこと、どことどこです」ってまず言える会社はOKです。ただ、「いやー、ちょっと分かりません」と。「輸出入勝者に丸投げで、そこから先は何となく知っているけど具体的には分かりません」みたいなのはもうアウトだと思うんですよ。だって、自分の商品が売っている国が分かっていないわけだから、まずそこが1つだと思うんですよね。次の質問としては、「じゃあ、タイに売っています、インドネシアに売っています、フィリピンに売っています、マレーシアに売っています」と。そしたら、「今、言った国のどういう中間流通を通じてどういう小売に入っているんですか？」ということを知りたいわけですよね。それって日本だったら当たり前に分かっているじゃないですか。「ドラッグストアどこどこに入っています」と。「コンビニに何店舗入っています」とか、「スーパー入っています」とか、ストアカバレッジが分かるわけですね。そういうことをまず理解をする必要があって、もっと言うと、その小売って、いいでしょう、じゃあ、マレーシアだったらジャイアントとビッグシーとイオンと、イオンビッグと、なんかその辺、フィリピンだったらSMとピュアゴールド、ルスタンズ、ロビンソンズ、マーキュリードラッグに入っていますと。じゃあ、それぞれ何百店舗とある中で、何百店舗のストアカバレッジまで配荷できているんですかということを知るということがすごい重要なわけですよね。もっと言うと、「どういう消費者が好んでそれを買っているんですか」ということを知る必要があって、それに答えられない人たちはみんな輸出ビジネスをやっていて、その問いに答えられるということがチャネルビジネスなんですよね。その問いに答えていこうと思ったら、真剣に消費者のことも考えるし、真剣に小売のことも考えるし、真剣に中間流通のことも考えるし、真剣にディストリビューションネットワークとか、自分たちの販売チャネルということを考えだすんですよ。だからもう、「誰かに輸出してあと知りません。お願いね」の発想にはならないんですよね。そうなってくると、メーカーがその国の消費者と本気になって向き合っているということになりますから、当然、マーケットシェアも上がってくるし、売り上げも伸びてくるし利益も落ちてくるという好循環に入るんですよね。でも、輸出だけだったら、もう行けても天井見えているじゃないですか。だから、今申し上げた問にどれだけ具体的に答えられるかということがまず1つだと思うんですよね。それに答えるためのアクションが、やっぱりチャネルビジネスへの第一歩というところだと思うんですけどね。
東：なるほど。そうすると、まずその辺の、日本だと当たり前のことを知ることが一番重要だと。
森辺：そうですね。
東：第一歩だという感じなんですかね。
森辺：はい。自分たちの商品がどこに入っているかなんて、日本で分からないなんてあり得ないじゃないですか。
東：そうですね。
森辺：でも、海外だと当然それが起こり得ちゃって。結局、DTの課題というのはまた別の問題なので、はっきり言って輸出型でTT落とすなんて無理ですから、現地に生産工場なり、ASEANを狙うんだったらASEANのいずれかの国に現地工場があった上で、現地に法人を構えてTTをやるというのが本来の美しいかたちだと思うのでね。輸出でTTをやるなんてよっぽどの競争力がある商品じゃないと難しいので。TTは置いておいたとして、MTで勝負をしましょうとなったときに、輸出だったら基本的には入金されてモノ出荷だから、売れれば売れるだけプラスなわけじゃないですか。よく言う、ストアカバレッジとインストアマーケットのシェアで赤字から黒字に出なきゃという問題には、現地法人を抱えない限り固定費が発生しないので起こり得ない問題なのでね、基本的には輸出額がプラス、プラス、プラスで来るわけですよね、出荷すればするほど、前金で受け取っておけば。そうなってくるとMTでの戦いになるわけなんですけど、そのMTの絶対数がいくらで、要は、このマレーシアは一体MTでMaxいくらいけるんだ？ そうすると、例えば、Maxで100いけるとしたときに、100の内訳ってどこの小売で分かれているの？ ジャイアントとビッグシーとイオンと、イオンビッグと、その他諸々といくらなんだろう？というのをまず見ていく。じゃあ、それぞれのそのMTに通じているディストリビューターってどいつなんだろう？と。もしくは、どのディストリビューターを使えば、輸入品棚じゃなくて、メインストリームの棚に置けるんだろう？ どんどん掘り下げていくともうチャネルビジネスになっていくわけですよ、輸出型でも。やっぱりそれをやっていかなきゃいけないし、これをやるのに日本の企業が、ノウハウがない中で自分で自力でこうしてやっていてもやっぱり5年10年。5年じゃ無理ですよね、かかると思うんですよね。だからこそ、なんかうちの宣伝みたいになっちゃうからやめよう。5年10年かかるけど頑張らないとだめですよね。
東：分かりました。一方で、そういったことを知るために、そうするとディストリビューターと会話というか議論というか、そういったものをしなきゃいけないと。ただ、1つ悩みとしては結構出張ベースで日本から行くのかシンガポールから行くのか、アジアのどこかから行くのかみたいな、たぶん話だと思うんですけど、年に何回か行きますよみたいな、日々はメールでのやり取りが主ですみたいな話になってしまうと思うんですけど、結構、そこのコミュニケーションの量とか質というのも重要に、それを知るためにはなってくると思うんですけど、その辺はどうしたらいいのかというか。
森辺：過去の番組でもお話したと思うんですけど、チャネル構築で必要なのは3つありますと。要素がありますと。1つはデザイン力ですと、チャネルをどうデザインするか。1つはそのつくったチャネルをどうマネージメント、メンテナンスをしていくかという、マネージメントしていくかって、これは管理、育成を言ってますよね。最後、管理、育成をするのであればチャネルをしっかり、チャネルとしっかりコミュニケーションを取らないといけないし、もっと言うと小売や消費者ともコミュニケーションを取らないといけないと。この3つが重要であって、今、東さんが言ったのはこの真ん中のマネージメントのところだと思うんだけども、やっぱり国内ずっとやってきて不慣れの中で出張ベースでマネージメントと言っても、限界があると思うんですよ、そのままでやっていたら。でも、3年担当して、4年担当して、5年担当してってなってくるとだいたい慣れてくるから、どこの国に行ってもディストリビューターと会って商談してみたいなことはできるようになってくると。ただ、そのレベルじゃ、やっぱり先進的なグローバル消費財メーカーには勝てないし、われわれの、例えば、コンサルタントスタッフのレベルには追いつけなくて。われわれとか外資の先進的なグローバル消費財メーカーが何しているかと言ったら、ディストリビューターよりもマーケットのことを理解しているわけですよ。ですから、ディストリビューターから教えてもらうということではなくて、ディストリビューターと同じ次元でコミュニケーションが取れて、ディストリビューターより高い知識と経験値、ナレッジ、すべてにおいて上回った状態で彼らを管理しないといけないという、ここまでいかないと管理なんかできないんですよね。だって、管理する相手よりも知らないのに管理なんかできないじゃないですか。そうすると、やっぱり管理する相手よりもどれだけ自分がその国の流通に詳しくなれるかということがすごい重要なので、そこは結構しんどいと思いますけどね。
東：なるほど。
森辺：分かっていれば2～3回の出張でも十分じゃないですか。ただ、分かっていないと年2～3回の出張じゃ無理なので。だから、ディストリビューターの中に何カ月も研修で社員を置き去りにするでしょう、そういうことをやらないとだめですよね、1年ディストリビューターに出向みたいな。それで戻ってきてやっと使えるわけなので。だから、そういうことも例えばなんですけど、1つの例ですよね。
東：分かりました。じゃあ、森辺さん、今日はここまでにしたいと思います。ありがとうございました。
森辺：はい、ありがとうございました。
＜終了＞
