東：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。

森辺：こんにちは、森辺一樹です。

東：森辺さん、前回はディストリビューターの話をインドネシアについてされていると思うのですが、そのディストリビューターを活用するという、チャネルマーケティングとかチャネルマネージメントみたいなところだと思うのですが、チャネルの重要性についてまず1つ日本企業が。今取ろうとしていると思うのですけど、欧米企業とかそういうところからあるチャネルというところの意識がなかなか、まだまだ行き届いていないのかなというイメージがあるのですが、チャネルマーケティングとかチャネルマネージメントみたいなところの概略だけでも説明いただければと思うのですが。

森辺：一般的に言われているのが海外展開の意欲の低さ。最近は高まっているのかもしれないですけど、やはり技術力はあるけどマーケティング力がないみたいな。技術力と営業力はあるのだけど、マーケティング力がないみたいな。営業力というのは海外だとなかなか通じなくて、何でかというと日本人が日本で営業するからはじめて営業力が成立するわけで、日本人がインドネシアに行って日本の営業力を発揮できるかというと発揮できないわけです。

東：日系企業止まりですよね。

森辺：日系企業止まりです。日系企業には売れるけど、追従で進出していったら日系企業には売れるけど、現地の企業には売れないというのはまさにそこで、営業力があるのに売れない。良い製品があるのに売れない。こんな悲しいことないわけではないですか。そもそもマーケティング力が低くて、特に言うとグローバルマーケティングに関して言うと非常に低い。さらにグローバルマーケティングを分解してもっと深い階層に入って行ったときに、チャネルマーケティングというのが非常に弱くて、結局商品を流通させるのはチャネルなわけです。特にASEANのようなチャネルが特殊、複雑、未整備の市場に行くとチャネル自体をメーカーが作っていかないといけないのです。そういうプラスの作業があって、そこに対するやはりノウハウ、意識。これが全体的に低いです。よくわからないし、難しいからとにかく良いパートナーという発想に陥るのですけど、結局はここが全てになってくるのでそこをやっていかないといけないのが1つです。

東：では、やはりどの国的に見ても技術力が強いというのは他の国と比べてもそういう世界的にも認識があるということですね。

森辺：それはどの国に行っても一緒だと思うのです。一方で、消費材で言うと欧米メジャーというのはやはりマーケティング力が非常に強いし、チャネルを作る力、マネージメントする力、これが圧倒的にたけているという、単純にそこです。

東：今の現状がある中で、日本企業というのは今後どういった形で海外、もしくはグローバル展開ということをしていったらいいのかなと。

森辺：1つはチャネルマーケティングへの投資です。カタカナで言うと分かりにくいかもしれないですけど、自分たちの商品を流通させるチャネルを作るという、作り上げるという1つのアーキテクチャを作るというところへどれだけお金だったり、時間だったり、人だったり、動力を投資できるかというところが最大のポイントです。

東：それは具体的にどうやって投資をしていけば良いのかというか、戦略を構築する上でチャネルが1つのキーファクターになってくるというような感じなのですけど。

森辺：1番大きなキーファクターになってくると思うのです。そのチャネルを知れば知るほど、大きく分けて3つのチャネル。ASEANで言うと3つのチャネルにこれはどのBtoBでもBtoCでも関係ないのです。BtoBだったら2つのチャネル、BtoCだったら３つのチャネルに、それぞれのチャネルに合ったチャネル戦略をやらないといけない。それをやるために、やはり4つのことをやらないといけないというのがいつも言っているのですけど。4つのファクトを、事実です。これを収集をまずしないといけなくて、その上でチャネル戦略をひいていくということはすごく重要で、1つが自社です。自社の強みとか弱みは本人としてのそれは理解をしているかもしれないけど、客観的に見たときにどうなのだとか、インドネシアだったらインドネシアに入ったときに自社の強みは弱みにかわるかもしれないし、実は自社が弱みと捉えていることが強みに変わるかもしれないので、まずは自己分析というか自社分析みたいなことを徹底的に1つやらないといけないのです。もう1つあるのが市場です。カスタマー。インドネシアの市場にというものが本当に他の国と比較して本当に良い市場なのか、入りやすい市場なのか、やりやすい市場なのか。はたまたどれくらい儲かる市場なのか、これは中長短で見ないといけないということが1つ見ましょうと。市場が大きくても競合がいっぱいいると参入ができない、もしくは参入しても負ける可能性があるので、その市場の競合プレーヤーがいったいどれくらい強いの、どれくらい弱いのということを1つ見ていかないといけない。最後にその市場の流通構造がどうなっていて、敵がどういう流通戦略で、チャネル戦略で市場を攻略しているのですかという。要は自分たちの競合となると先行している日系がどうやっているのかというのが1つです。でもこれはあまり参考にならない。どちらかというと欧米のその市場で上位1位、2位がどうしあっているかということを、チャネル的な観点で見ていくという。この自社、市場、競合、流通という、英語で言うとカンパニー、カスタマー、コンペティター、チャネルの4Cと呼んでいますけど、一般的にマーケティング用語で言われる4Cとは全く異なりますけど、これを見ていかないと行けないと思います。

東：今まではどちらかというとその工場への投資という形で良かったと思うのですけど、具体的に時代がどう変わってきたから今チャネルへ投資しなければいけなくなったかみたいな、その分かれ目があると思うのですけど。

森辺：今までは日本の市場はデカかったわけです。日本で作ったものを欧米に輸出していっていたわけです。日本の市場がデカいが故にアジアでみんな作っていって、安い労働力を使ってアジアで作ったものを日本の市場に輸入してくるということをやってきたわけなので、根本的にASEANの市場なんていうのはマーケットとしては見ていなくて、生産拠点として見ていたわけです。ですから、マーケティングもチャネル戦略もへったくれもなくて、いかに安くて良い物を作れるか。それを望んでいる日本の市場、北米の市場、欧米の市場にどうやって売っていくかみたいな、そういう観点だったのですけど、今はどちらかというとASEANの市場をどうやって攻略するかみたいな話で。日本企業にとっては初体験なわけです、ASEANでチャネルを作るというのは。そもそもASEANの市場で日本製を欲しい人、もしくは企業なんていうのはごくごく一部に限られていたので、そんなにたいしたことはやっていないのです、今まで。それがマーケットに変わってきてしまったので、そこにチャネルを作っていかないといけないですよという話で、どちらかというと日本の市場で今マーケットシェアを持っているデカイ企業あるではないですか、大企業。この人たちが50年前なのか、100年前なのか創業期に全くチャネルがない日本市場でチャネルを作ったというのと同じことをインドネシアでやりなさいと言っているのです。もしくは今ベンチャー企業が日本市場でチャネルを1から作り直しているということと同じことをインドネシアでやりなさいと言っているだけで、それをやらないとチャネルはゼロなわけですから、当然いいものを作っても売れないですよと。そういう話です。

東：それを理解して、この4Cというところのチャネルを入れた3Cプラスもう1つのCがチャネルだということですよね。

森辺：そうすると、10年とか15年先に自分たちがどういうポジショニングをこの市場でとるべきなのかというのが自然に出てくるのです。ここをやらないからパートナーとか、わけ分からない話に、俗人的な話に行き当たるわけで。やはりそこをやると15年後の自分たちもあるべき姿が分かってくるので、そこから戦略がはじめて作れるようになってくるという話だと思います。

東：あまり短期的な視野で捉えるよりは、この成長しているマーケットでいかに自社の未来像を描いて、そこに対して具体的に何をどう投資していくのかというのをやはり戦略をもって考えないといけないということなのですかね。

森辺：そうです。例えばインドネシアでもフィリピンでもベトナムでもいいのですけど、人口が多い、若い、成長しているというのですけど、ではインドネシアでもあれだけ島があってそこを全部取るのかというと。

東：いっきには取れないですよね。

森辺：取れないではないですか。そうするとジャカルタ周辺をねらうわけで、ジャカルタの経済規模と福岡の経済規模と名古屋の経済規模と大阪の経済規模を比べたら、大阪の方が楽じゃん、名古屋の方が楽じゃんと言うのだったら、本当は国外の地方都市をねらう方が正しい戦略かもしれない。それをなんだか分からないけど成長がすごいからいくぞみたいな話ではないですよということだと思うのです。

東：その辺もいろいろ考えていかないといけないと。今回はインドネシアの話に少し戻らせていただくと、例えばこれから、もしくは今、現状日本企業でもインドネシアに積極的に取り込もうとしている企業さんは非常に多いと思うのですけど、彼たち、日本企業さんが海外、もしくはインドネシアに出ていくときに具体的にどういう戦略を取っていったら良いかというと、森辺さんなりのアドバイスとしては、どういったことに注意しながらやっていかなければいけないと。

森辺：業種問わずという話ですよね？

東：そうです。

森辺：業種問わずであれば、チャネル戦略を僕だったらきっちり固める。必要最低限のことをやれという、そういう意味であればやはりチャネル戦略をガチガチに固めるために流通構造をしっかり開くということをやる。もう1つが競合です。結局、競合がどうやっているかというのは自分たちのお手本にもなるし、自分たちが戦略を作る上で一番重要になってくるというか、参考値として目安がないと戦略なんか立たないではないですか。ゼロベースでは立たないので。そうするとベンチマーク値みたいなのが必要なわけです、参考値。そうすると、競合がどうやっているのかというものを開いて、さっき言った流通がどうなっているのかというものを掛け合わせると自分たちがどうやるべきか、競合のフォロワーとしてやるべきなのか、全く違うチャネルイノベーションを生み出すべきなのか、どうするべきなのかという、考えられるファクトが集まるので、やはりその2つが1番重要だと思います。どちらかというのなら競合だと思います。競合がどうやってチャネル戦略を実行しているのかというのを見る。もうここにつきるのではないですか。

東：もう少しそれを、競合というイメージがある人とない人がいるので。

森辺：例えば分かりやすいコンシューマーグッズで話したときに、ネスレとP&Gという会社があるではないですか。ネスレはどちらかというと食品系ですよね。P&Gはどちらかというと非食品系、日用品系ですよね。そうするとディストリビューションの戦略がまず全然違ってくるのです。さっき言ったどっちともモダントレードもジェントレードもトラディショントレードも網羅的に便利を抑えていくのです。メジャーですから。けどやはりフードを売っている人たちというのは、食料品ね。そのネスレなんかは、ディストリビューターの数が圧倒的に多いのです。何でかというとトラディショナルトレードの本当に網の目の深くまで、本当にその通りFMCGではないですか。「Fast Moving Consumer Goods」ではないですか、食品なんて。だからそれだけのディストリビューターを使わないといけないので、50社とか1カ国でディストリビューターをもったりするのです。一方でP&Gとかというと、10社以内とか。全然数で言っても違うではないですか。そうするとやはり変わってくる。自分たちがどっちの領域なのかによって、チャネルの取り方も変わってくるのでそんなことですかね。

東：まずはそういった競合のことを、自社のカテゴリーにおける競合をきちんと見てその競合の中から自社がとるべきチャネル戦略というのを紐解いていくということが非常に重要だと。

森辺：日系と外資に比べても大分全然違うので、そこを参考値に自分たちがどうやるか、どうできるかだと思います。

東：分かりました。では4回に渡ってインドネシアの経済からはじまり、チャネル戦略までやってきたのですけど、これからインドネシアに出ようとしている方、もしくは興味がある方はいらっしゃると思うので、最後に森辺さんから一言いただければと思うのですけど。

森辺：粘り強い5カ年、10カ年の市場戦略で粘り強くインドネシアにチャレンジしてもらえたらなというのが1つと、あとコンシューマーの話で言うとジェントレードとトラディショナルトレードを、制覇をしないのであればインドネシアに出ないメリットは、私はあまりないと思うので、ぜひ伝統小売、流通を頑張ってほしいなというふうに思います。BtoBもやはりチャネル戦略なので、競合企業のチャネルを開いて、そこから自分たちのチャネル戦略をどう組み立てるかというところにフォーカスをしていただければなというふうに思います。