2026.10.09 ASEAN・インド ディストリビューターの再編 その3

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も引き続き、ディストリビューターの再編のお話をしていきたいと思います。

今日で3回目ですかね、ディストリビューターの再編。私どもの会社にも、ディストリビューターの再編のご相談しか最近は来ないような気がしておりますが…。今の既存のディストリビューターとは、それはそれでお付き合いしながら、新しいディストリビューターと新しい展開、取り組み、さらなる売上・シェアのアップを試みるという、こういう目的の製造業さん。前回、前々回からずっとお話をしてきて、前回のお話が新しいディストリビューター、1回目が既存のディストリビューターにどういったことを示していかないといけないのか。当然、新しいディストリビューターとお付き合いを新しく始めるわけですから、既存のディストリビューターは気に入らないよという話になるわけですよね。これは結局、「分かりました。頑張ってください」なんていう話にはならない。ただ、重要なのは、けつをめくらせないということなんですよね。この番組のエピソードでも何回も言ってきてますけど、華僑のディストリビューター、8割が華僑でね、彼らが今の既存のビジネスを捨てて、感情的にけつをまくって、もうやらないなんていうことは、僕は今まで、過去、ただの1例もなかったので、そういうことはないと。ただ、やっぱり彼らにしっかりとリスペクトを見せて、客観的なデータ、数字で何をしたいのか、なぜこうしないといけないのかということを見せていくということがすごく重要で。そうすると、彼らは感情的なところでは納得はしないけども、そうでないところでは納得をするので、これがすごい重要で。何を見せていかないといけないかっていう、これ3つのポイントを1回目で話して。前回は、じゃあ、この新しいディストリビューターを決めるのって何が重要なんですかというときに、自分たちが、じゃあ、新しいディストリビューターと何をやりたいのか、目的と、この新しいディストリビューターの得意・不得意、このマッチング、合致度、ここがすごい重要ですよという話を前回して。

じゃあ、自分たちがね、この新しいディストリビューターと何をしたいのか、そしてこの新しいディストリビューターの得意・不得意と自分たちのしたいことが合致したと、じゃあ、こことやりましょうとなったときに何をしなきゃいけないかなんだけども、この今までの、自分たちの言うことを聞かないディストリビューターに、このディストリビューターがなっていってはいけないわけですよね。自分たちがこの新しいディストリビューターを評価しているのと同じように、彼らもメーカーを見ているんですよ。このメーカーはどこまで知っているのか、どこまで慣れているのか、どこまで情報を持っているのか、どこまでマーケティングを重要視しているのか、どこまで戦略的なのか、こういうことを全部見ているわけですよね。これが彼らの目からして、「あっ、典型的な日本企業。よし、ちょろいな」ということになってしまうと、結局また同じようなこと。華僑のディストリビューターの日本企業の取り扱い方なんていうのはもう朝飯前というか、本当にこっちの気持ちを心地よくペロリンちょとやってくれるのでね、ここをやっぱりしっかりやっていかないといけなくて。僕はね、常に仲良くなり過ぎないということをすごく気をつけていて、仲良くなるところは仲良くなるんだけど、突き放すところは突き放す、絶妙な距離感を保つということはね、これは長くビジネスをする上では本当に重要で、やっぱり同じ会社じゃないですから、同じ会社でもそうだと思うんですけど、これ、目的と利害がね、ときに一致するし、ときに一致しない、これがビジネスパートナーなので、ベタベタな付き合い方は僕は絶対にしない。なので、ある程度絶妙な距離感と緊張感を向こうにも持ってもらえるような関係性を僕は常に築く。日本側の製造業のリーダーになればなるほど、たぶんその辺ってすごく重要で、あんなに親しいのに、こんな一面もあるという、何て言うんですかね、これはなかなか、やり方は人それぞれだと思うので。ただ、僕がここで1つ言いたいのは、距離感と適度な緊張感というのは、これはパートナーシップにおいてはすごく重要だと思うので、そこは皆さんなりに考えて、皆さんなりのやり方でつくっていくということをしてもらったらいいんじゃないかなと思うんですよね。

一方で、契約締結でハンコを押すということは、これは儀式じゃないので、ハンコを押すまでにどれだけ自分の目的と彼らの得意な部分とをしっかりと売上とかシェアの数字に乗せ切れるか。要は自分たちは伝統小売何万店に配荷したいのか、B2Bだったら、このインダストリーのこの企業に初年度これぐらいの受注獲りたいなのか、そういうことを明確に決めて、それを、じゃあ、どういう組織で、どうやりますかということをブレークダウンして明確にする、その上で契約をするということはすごく重要で。これをやらないから、あれ、契約したんだけど、なんかうまくいかないよねと、なんで、頑張ってくれているんじゃないのと、全然成果が出ないので、蓋を開けてみたら、いや、こんな組織がこんなことやったって、この数字行かないでしょうみたいな話になるので、われわれはお互い合意した目標、ゴールに対して、誰が何をやるからそのゴールが達成するのかということを逆算して分解していく。ここまでメーカーが手突っ込んでやらないと、絶対に目標なんて達成しないので、ここはめちゃめちゃ重要です。この細かな話をしていくと、3社ぐらいあったディストリビューターの、新しいディストリビューターの候補は逃げていくんですよ、1社、2社は。最後に残ったところがやっぱり本気なので、その経営者、オーナー社長の本気。これはオーナー社長とやり取りしないと、ナンバー2とか、ナンバー3とやり取りしても、ディストリビューターってもうナンバー1が「いや、違う」と言ったら、話が平気でひっくり返るので、オーナー社長としっかり話をしていく。

華僑のディストリビューター、これはB2Bは別ですけど、B2Cなんかは特に数百億ぐらいの企業ですからね、全然直接オーナーと話ができるので、それがすごく重要。じゃあ、それまで分解して決めてやらせていくんだけど、最初の半年にどれだけ自分たちが現場に入って、一緒に彼らと汗水流して、泥水被って、最初の実績をつくるかという取り組みはものすごい重要で、最初の半年でしくったら、そのあとどう頑張ったってなかなか浮かび上がるのは難しいので、やっぱり最初の半年でどれだけ一緒に数字を達成できるかということをやっていく。それを管理育成していくということはすごく重要なんですよね。管理育成に関しては、それの専用のエピソードが、この番組でもあるので、それを詳しく見てもらったらいいと思いますけども。決めたKPIね、例えばB2Cだったらストアカバレッジとインストアマーケットシェアをひたすら追っていくということのモニタリング、マネジメント、ここをやっぱりしっかりしていかないと、目標を達成するために重要な指標があって、その指標が達成できていないから目標が達成できていないので、この指標を追い続けるということをすごくやっていかないといけない。少なくともウイークリーではやっていかないと、1回こけると、どんどん、どんどん、四半期どころか半年、1年、目標が遅れてくるので、そこまでしっかり回していく。なので、最初回りきるまではかなり介在度合がきつい、きついというか、集中的にわれわれなんかは中に入っていく、東京のメンバー、現地のメンバー含めて、徹底的に現場に出てやるということをやらないと、上がらないですよね。なので、そこが非常に重要になってくるというふうに思います。

これでディストリビューターの再編3回、終わりになります。また次回、新しい題材でお話をしていきたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。