2026.11.06 ASEAN・インド パートナー選定にコンサルを活用するメリット その2

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、なぜパートナー選定にコンサルを使うと良いのかということで、前回の続きのお話をしていきたいと思います。なぜパートナー選定にコンサルを使うことが良いのかということで、前回の続きですけども、2つ理由がありますよという話をして、1つ目は前回お話したのでまた前回のエピソードを見てもらって、今日は2つ目の理由のお話です。

これは、交渉するときのテクニックの上で本当に重要で、メーカー自身がディストリビューターにトントントンって行って、「すみません。こういうものを売りたいと思っているんですけど、どうですか、興味ないですか」と言ってしまったら、もうこれ交渉が、やっぱりディストリビューターの目線がここで、メーカーはここになってしまうんですよね。要は売ってもらいたい人とどうしようかなって考える人、検討する人、この構図で始まったディールがうまくいくわけがなくて、そのあとその力関係がずっと尾を引いてしまう。こんな交渉をやっている先進グローバル企業はないですよね。必ずコンサル、エージェントを使う。何でもそうじゃないですか、スポーツでも何でもそうですけど、必ずエージェントを使う。なぜ交渉ごとに中間者を使うのかっていったらまさにそこで、それを理解せずに中間マージンもったいないので直接やりましょうって、いや、餅は餅屋で、あなたたち、ネゴシエーターじゃないですよね、交渉人じゃないですよね。製造業なのに、なんで直接そんな交渉をしてしまうんですかというね、こういうもったいない交渉をたくさん見てきたし、今うまくいっていない、パートナーとうまくいっていない会社のパワーバランスって必ず、やっぱりディストリビューターは言うこと聞かないと、表面上は言うこと聞くんだけど。今まで売ることを全部任せてきたし、あまり介在していないと、なかなかコントロールが利かないと、そういう状況が多い。それはなぜかというと、そもそもそのディストリビューターと組んだときの出会いの座組がそういう状態でずっと続いてきたので、パワーバランスもずっとその状態。こんな状態で成功しているシェアの高い企業なんてただの1社もないので、基本的にはここは本当に重要で。

われわれコンサルが、じゃあ、何をするのかというと、すべての候補を明らかにして絞り込んでいくわけですよね。競争環境も見ていくと。いわゆる市場に出るということは、競合にさらされる、競争にさらされるということなので、競合がどういうパートナーを使っているのかということもベースに自分たちのパートナーの競争力を考えないといけないし、自分たちが思い描いている未来とか、自分たちが持っている経営資源とか、自分たちが考えている投資額、こういったものもベースに相手を決めていかないといけない。自分たちはこんな小さな、まずはゴールしか描いていないのに、こんな大きな相手と組んでも、相手がお腹いっぱいにならないので、当然一生懸命やらないわけですから、描いているゴールの大きさに対してディストリビューターを抽出していくって前回お話しましたけど、最適なところを抽出して。じゃあ、その最適なところとお話をする上で、僕らはお客さんの商品、「こんな商品あるんですけど、どうですか、興味ないですか、売りませんか」、こんな交渉しないですよね。これをやってしまったら、当然、検討してもらう側と検討する側の関係になってしまって同じことですよね。われわれは何をやるかっていうと、対象した候補、例えば2、3社に絞られたこの候補の事業ポートフォリオ、それから財務状況、家族構成、こういったものを調べて、彼らの事業が今後5年、10年、15年、さらに成長していくためには…。華僑がほとんどですから、華僑のファミリービジネスがね、ディストリビューターなんていうのは。その中で何が足りていて、何が足りていないのか、何を加えていくと彼らの事業は伸びる可能性があるのか、この視点で彼らと交渉すると。そうすると、あなたたちの、例えば今主要ブランドが3つあって、おそらく彼らの競合は5つ、6つある中で、さらに成長していこうと思うと、やっぱりこういうブランドを育てていかないといけない。あと、もしくは欧米系のブランドでこう来ているんだけども、こういう国のブランドを1つリスケッチとして育てていかないといけない。それは個々の状況によっていろんな事業戦略、彼らの事業戦略を描くわけですけど、その中の選択肢としていろいろ並べたうちのこの1社であると、ここと組んでこういう事業を構想するというのはどうですかと。われわれはお客さんの差し金だというスタンスで行かないので、基本的には彼らのさらなる事業の成長の中で何か日本のメーカーと組むことで、さらにそれを拡大できないかという、そういうスタンスで行くわけですから、基本的には売ってくださいというお願いスタンスではなくて、一緒にお互い伸びていきませんかという、もうここが全然違うんですよね。なので、こういう目線にはならなくて、最初からこういう目線で会うので、そこがまず全然違うということと。あと、この販売パートナーと何回かやり取りをする中で、彼らのお客さんの、例えばこの商品を取り扱うという意欲を想起させる、これがわれわれのたぶんすごく重要な仕事で、やる気を出させるということですよね。最初からやる気満々で「これを売りたいです」なんていうのはそんなにいないので、基本的には、「うん、いいかもしれないよね」というスタンスの中で、「いや、これをやりたい、これしかない、ここに自分たちの警衛資源を投下したい」って、どこまでお客さんに会わせるまでに思わせるかということがすごく重要で、これは感情的なものもあるけども、もちろん戦略的なね、ロジカルな戦略的なコミュニケーションがやっぱりそこには事前にないと駄目で、その上で彼らの意欲を想起させる。これもそうですけども、必ずオーナー社長と会うと、基本的にオーナー社長と会わないと、物事は簡単にひっくり返るのが新興国市場なので、オーナー社長と会ってそういうことをしていくと。散々それをやった状態で会うので、会ってびっくりどうだろうみたいな話じゃないんですよね。もう会うときは、われわれももう信頼関係ができていますから、私の顔を潰すんだったら会わないでくださいという話になっているわけですから、会うということは、もうほぼほぼ意思が決まった状態、どれだけの資源を投下するかも決まった状態で会うというわけですね。これだけのことをやらないとやっぱりうまくなんていかないですし、それを自前でやろうというのはなかなかやっぱり難しい。

これ、会って、じゃあ、終わりというか、それもまた違って、契約の内容をどう詰めるか。結局、契約はイベントじゃないので、自分たちがどういうKPIを重要視していて、お互いKPIを握って、注文を握って、売上目標を握って、それで契約なので、契約と同時に初回注文が出て、自分たちが最初に決めたKPI通りに物事が進んでいって、修正をお互いやっていくという活動になって、そこがまず管理育成ですよね。この部分でやっぱりしっかり最初、特に最初の1、2年はめちゃめちゃメーカー側はコンサル使って介在をさせる。メーカーがずっとそこに入り浸るということはできないので、われわれみたいなコンサルが張り付いて、決めたことが守られるかどうか。これ、ディストリビューターを決めるなんていうのは、まだスタートラインに立つということですから、スタートラインに立って、そこから決めたことがちゃんとできるということ、ここが一番重要なので、ここにコンサルを使うわけですよね。ベタ付けにさせて回していく。この費用がそれなりに掛かったとて、事業そのものが成功する確率が圧倒的に上がるんだったら、僕は全然いいと思うので。むしろそっちのほうが安上がり。何億も何十億も投資して5年、7年やったんだけど駄目でしたってなるのとね、高々、何百万から始まって何千万コンサルに払って、うちの費用感だったらそんなものなので、何億も取らないので、払って成功確率が上がるんだったら、圧倒的にたぶんそのほうが良くて、人件費換算したら何人分ですかと、自分たちのところから海外赴任手当つけて何人か送ってよく分からないことをしてうまくいかないんだったら、どれだけそっちのほうが安上がりかって考えるとそうなので、われわれのような会社が使われているというのが実際でございます。なので、パートナー選定にはコンサルの活用は非常にメリットがあるというふうに申し上げた次第でございます。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。