2026.11.13 ASEAN・インド 強固な販売チャネル構築において最も重要なこと

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、販売チャネルの会社ですし、販売チャネルの番組なので、懲りずに販売チャネルの話をしていきたいと思うのですが…。

最近ね、よくいろんなところで質問というか、受けるんですけどね、強い販売チャネルをつくる上で何が最も重要ですかということを問われることがよくあって。結局、これ、直販かディストリビューター活用かというこの2つに分かれる、B2BであってもB2Cであっても。特に装置メーカーさんなんかはもう直販という話になってくるので、これまたちょっと違う話になるんですけど。いわゆるディストリビューターを使うような業態の販売チャネルにおいて最も重要なことって、やっぱりディストリビューターの選定なんですよね。もうこれ、僕の経験上あるのは、ダメな相手とどれだけやったって、これはダメなので、いかに最適な相手を選ぶかということがものすごく重要で。この「最適」というのがまたトリッキーなんですけど、デカいところとか、実績のあるところとか、財閥系とか、そういうことはどうでもよくて、どうでもいいとは言わないけど、二の次で、基本的には今の自分たちのステージとディストリビューターのステージが合致していますかということをしっかり見ていかないといけない。例えば、それは大手で実績があったら安心なんだけども、大手で実績があるということは自分たちよりも重要なプリンシパルをたくさん抱えている、メーカーはブランドをたくさん抱えているということなので、そんなところと今このヒヨコのような状態のわが社がお付き合いをして彼らが本気になるかって、なかなかそうはいかないですし、あと欧米先進グローバル企業に散々鍛えられているようなディストリビューターと、戦略のないまま「取りあえずお願いします。良い商品なんです」でお付き合いをしたとて、これはやっぱりなかなかうまくいかないですよね。

なので、そうすると、今の自分たちのステージに合致する、例えば私だったら、まだ主力な製品が1.5とか1本2本ぐらいしかないような、経営者がまだ、華僑ですからね、ほとんどの国で、インドとかを除いて華僑の40代の社長さんが、1代目の社長がやっていて、まだ山っ気があってもっともっと成長したいという意欲があるような、そういう社長さんのディストリビューターとご縁を持って、そこに対してもやっぱり自分たちから「売ってください」というスタンスで行くというよりかは、しっかり間にわれわれのようなコンサルを入れて、彼らの事業ポートフォリオを診断した上で、彼らがさらに成長するにはこの商品じゃないのという提案を第三者から客観的にさせて面談をして付き合っていくという。契約交渉までにKPIの設定、実際に契約が締結してからどういう分量でどういう発注をして、どういう組織をどういう動かし方をお互いするのかということがしっかり握れる、こういう相手じゃないと、なかなかうまく成功していかない。なんか、開けてびっくり玉手箱状態でこういうディストリビューターとの販売活動をやっていくというのは、僕はあまり望ましくないと思っているので、いかに特に最初は立ち上げはそれに介在していくか。ディストリビューターが自分たちと同じマインドでずっと走っていくなんていうのは絶対に無理で、彼らには彼らの都合があるし、基本的にアジア新興国市場のディストリビューターは、自分たちが売りやすいものを自分たちが売りやすい場所に売るというのがもう彼らの事業の根幹なんですよね。今年、来年までは見れても、じゃあ、再来年、5年後、10年後をしっかりと見てメーカーとお付き合いできるかというと、やっぱりなかなかそれは厳しい。そうすると、どれだけそこをしっかりマネージしていくか、メーカー側がマネージしていくかということはすごい重要なので、そういうことも含めてセットなので。ただ、どんな相手を選ぶかということで、もう成功の7割が決まる、7割が決まって、残りを100％とか伸びしろをさらに120％まで伸ばすために契約交渉があったり、管理育成があるという話なので、基本的にはどうやって選ぶのか、誰を選ぶのかということがすごく重要で。

結構もったいないのが、ちょっと前のエピソードでも話しましたけども、自分たちでトントンとノックして、「どうですか、これやってもらえませんか」というアプローチの仕方をしている、もうその時点で売ってもらいたいメーカーと、どうしようかなって検討するディストリビューターに、目線がこうなってしまうわけですよね。それはもったいないし。あとやっぱり契約締結が儀式になっているので、契約してそれでおしまいですと。そのあと管理育成もないし、契約の内容、契約というのは決まったひな型にお互いサインするのではなくて、契約締結をするということは、具体的にどれぐらい、どういうペースで買ってくれて、それがなぜセルアウトしていくのか、なぜセルアウトしていくのかっていうのは、まさにどれだけの組織、人員を投資して、それが日々どういう動きをするからそれだけの注文につながるので、そういったことを具体的に詰めていくということがない中で、なんか表面的に良さげなので取りあえずやってみましたと、あとはよろしくお願いします、期末に開けてびっくり玉手箱、あれ、あんまり売れなかったなみたいな状態がやっぱり非常に多いので、そこはもったいないなというふうに思います。

今、ディストリビューターとの関係に課題がある企業のほとんどが、20～30年前の、当初はよくやってくれたんだけども、結局どこかで売上が鈍化してしまっていて、今それが10年経って全然変わらないから不満になっているって。これ、じゃあ、完全にディストリビューターが全部悪いのかって言うとそうじゃなくて、マネジメントしてこなかったメーカー側も僕は悪いと思っていて。さっきも申し上げた通り、ディストリビューターは自分たちの売りやすいものを売りやすい場所に売ってくるということしかできませんから、それをどう自分たちメーカーの未来に彼らの事業をつなげて、一緒になって成長していくかっていうのは、やっぱりメーカー主導でやっていかないと。戦略を考えるのはやっぱりメーカーですよね。より優秀なブレーンがいるのはどっちかと言ったら、絶対にメーカーなので、そこはやっぱりしっかり考えていかないといけないんじゃないかなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。