森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。森辺一樹です。今日も前回に引き続き、ベトナムの市場についてお話をしたいなというふうに思います。対象は消費財メーカー、FMCG、食品・飲料・菓子・日用品等の消費財メーカー、並びにその周辺のB2Cの製造業になります。ただ、B2Bの製造業も自分たちの事業に置き換えて参考になる部分をピックアップしてもらえればなというふうに思います。

それではベトナムの市場ですけど、前回ね、ベトナムの市場の攻略、今、ここ5年ぐらい、非常にタイ+VIPみたいなところのお問い合わせが弊社も非常に多いですよというお話をしました。タイ、VIPはベトナム、インドネシア、フィリピンですね。その中の今日はベトナムということでお話を前回からしていると。ベトナムの市場をね、消費財メーカーがベトナムの市場を攻略しようと思うと、大きく3つの問題があって、これって現法、ほとんどがベトナムの場合は正直ちょっと輸出でやると言っても、1人あたりのGDPが慣らすと4,000ドル強、4,160ドルとか、4,000数百ドルぐらいのレベルで。もちろんホーチミンだけだと1万ドル前後だったと思いますけども、高いとかね、そういうのはあるんですが。なかなかやっぱりこれぐらいのGDPだと、消費財メーカーの商品、輸出でやれないことはないですよ、もちろん伝統小売にも入っているものもありますからやれないことはないんだけども、やっぱり大きな商売をしようと思うと現地生産・現地販売という話になるし。ベトナムはポテンシャルがあるので、基本的には現地で生産ということで、結構、日本の消費財メーカーは現地に現法を持っていると、工場を持っていますよと。ただ、一方で、じゃあ、ベトナム国内市場だけ見てみると、近代小売はイオンを中心になんとか入ったんだけども、なかなか伝統小売の配荷が思うように進まないというのがたぶんこれ共通の課題で。だから、今日も輸出でね、まだ現地に法人ないですと、工場ないですと、輸出でやっていますという方も、現産現販でベトナムでやっていますという方も、両方対象になると思うんですけども、その前提でちょっと話をしていこうかなというふうに思います。

ベトナムの南北問題って、これはまず経営資源をどっちかに集中させる必要が絶対にあって、ベトナムの市場攻略するときに、ゆくゆくは全部やるんだけども、大きく分けると、消費財にとってホーチミン、プラスα、カントー、下の南の部分でだいたい5割ぐらいの市場、ハノイで3割、北のハノイで3割、真ん中のダナンで1割、その他で1割みたいな市場構成になっていて。やっぱり近代小売の数も圧倒的に南に集中しているわけですよ。伝統小売もね、人口分布に伴って伝統小売の数というのは分布していきますから、基本的にはやっぱり南から攻めていくというのが基本的なスタイルなのかなというふうに思います。そもそも「近代小売の数、南と北でどっちが多いですか」と言ったら圧倒的に南なので、「伝統小売の数どっちですか」で南なので、「消費財メーカーにとっての売り場はどこですか」って近代小売と伝統小売です。そしたらもう南からやっぱりやっていくというのが基本的なスタンスかなというふうに思います。南に工場を持っていて、北まで配荷するって、やっぱりコストも上がるし、大変だし、別にやっては駄目とは言わないけども、僕は、経営資源をまず集中させてある程度南でしっかりとマーケットシェアを獲ってからその他の地域ということなので、どちらかと言うと少し俯瞰してね、鳥の視点で、目でしっかりと全体を見ながらも、経営資源は南にフォーカスするというほうが僕はいいのではないかなというふうに思います。実際にトラックで南から北まで走ったらよく分かるんですよね。ダナンの上のフエの山脈のところ、結構、道が悪くて越えるのも大変だし、まずは南にフォーカスと。

あと、セールス機能問題、伝統小売問題、これがあるので基本的に輸出では難しい国なんですよね、ベトナムって。結局、ディストリビューターがセールスしないので。じゃあ、何をやるの？と言うんですけど、配達なんですよね。ディストリビューターの機能というのはデリバリーとセールスがある、あと、ストックとか、在庫とか、そういう機能があって、最も重要な機能というのはやっぱりセールスとデリバリーなわけですけども、ディストリビューターというのはやっぱりデリバリー、この2つをやる、むしろセールス寄りのほうが、日本だとディストリビューターの機能としては強いんだけども。どちらかと言うと、佐川、ヤマトみたいな感覚が多くて。特にこれは大手のトップ10ぐらいのディストリビューターはね、メサとかプータイとかああいうところはセールス機能をしっかり持って、組織を持っているんですよ。なぜならば、もう何十年も前から欧米の先進的なグローバルメーカー、P&Gとかユニリーバとかネスレとかがしっかりと彼らを教育して、「セールスとはなんぞや」みたいなことを教育していっているので、基本的にはそういうところはセールス機能を持っているわけですよね。ただ、そうは言ってもやっぱりそれでは足りないので、自分たちで欧米の先進的なグローバル企業もセールスチームを持っていますから、800人とか1,000人前後ぐらいのセールスチームを持っている企業もいますから、基本的にはシェアを上げていこう、伝統小売の導入率を高めていこうと思うと基本的にはセールスが必要で。
ディストリビューターもね、結局これは近代小売の数って、8,200店舗ぐらいなんですよね。8,000数百店舗ぐらい、主要どころで。対して伝統小売が66万店あって、まだ8割は伝統小売の市場、ウエットマーケットの市場なんですよ、金額ベースでね。どんなところが近代小売かと言うと、まず1つはウィンマート。もともと、ビンだったんですけど、これは親会社が代わって、ウィンマートにね、ウィングループが買収したのでビンがウィンになっていったと。コンビニもね、ビンマートプラスとかっていうのがあるんですけど、まだコンビニのほうはビンのブランドのままだったりする店舗が結構あるんですけど、そのうちウィンマートプラスとかになっていくので、そのウィンマートというのが、これがもう最大規模ですよね、スーパーだったら。コンビニも、このビンマート、ウィンマートプラス、これは3,000店舗ぐらいあるし。ほかのサークルKとか、サトラフーズとか。サークルKで400店舗ぐらい。サトラフーズが200店舗なかったと思うので、180店舗～190店舗ぐらいだと思うので。あと、韓国のGS25とか160店舗ぐらい。ファミリーマートも150店舗ぐらいだったので。あと、コープスマイルという、コープ、スーパーの2番手のコープが100店舗ぐらいコンビニやっているんですけど、こんなところがだいたいコンビニで。スーパーはウィンマート、コープマート、それからメガマート、イオン、ロッテマート、あとゴーとか、そんなところが主要かな。順番で言うと、ウィン、コープ、ゴー、メガ、イオン、ロッテみたいな感じになっていて。

結局、セールス機能とか、伝統小売のこの3つの問題、南北問題は経営資源を集中させましょうと。セールス機能と伝統小売、これはもう両輪で動いているので、基本的に近代小売というのは直接メーカーが話をつけるということをやらないと、いつまでたっても近代小売で大きなプレゼンスって高められないし、やっぱりディストリビューターと一緒に近代小売のバイヤーとか、もっと偉いデュプティマネジャーとか、マネジャーというのがいるんですよね、いわゆるカテゴリーのトップみたいな人たちとか、あと、購買のトップ、副トップ、だいたい女性であるということが多いんですけど、一番トップは男性なんだけども、取り仕切っているのは女性が多いというケースがあって。そういう現場へ行くとよく分かるんですけど、ディストリビューターは男性が多くて、もう何にも意見言えないんですよね。もうご用聞きと言ったらちょっとあれですけども、もう本当に全然、何かを言い通せるとかそういう感じではないので。日本の問屋さんが優秀かどうかはちょっと分かりませんけども、日本のたぶん実態とはまったく違うので。一方で小売もほぼ相手にしていないという状況を僕も何回も見てきているので、基本的に近代小売はメーカーが直接やらないと駄目ですよと。
僕らみたいなところを使ってね、弊社のお客さんなんかは近代小売のルートをつくっていくわけですけども、それでもやっぱりメーカーがひょこひょこ出過ぎても駄目だし、ここぞというところでは出さなきゃいけないので、われわれなんかもちゃんとステージをつくってみたいなことをやるんですけど。でも、結構ディストリビューターさん経由で近代小売をやっているところは、ディストリビューターにもう握られてしまっていて、近代小売に連れていってもらえないというね、そういうケースというのは非常に多いし。近代小売とディストリビューターの間で本当にそういうコミュニケーションしっかり取れているのかみたいなことが非常に不透明になってしまっている、そんなケースも往々にしてあるので、基本、近代小売は自分たちでやらないといけないですよというのが僕はポイントだと思います。

最後、伝統小売含めたところのお話なんですけど、また10分以上経ってしまったので、今日はここで一旦切りますけども。10分以上しゃべると怒られるんですよ、Podcast担当にね。なので、ちょっと一旦切りますけども、次回以降ね、この南北問題、セールス機能問題、伝統小売問題、ベトナムの市場を攻略する3つのポイントの最後の伝統小売のところと、ちょっともう少しセールス機能のところのお話をしていきたいなというふうに思います。それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。