テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、この日本の製造業のアジア新興国展開における失敗のパターンについてお話をしていきたいと思います。前回まででプロダクトの依存型が終わったんですね。今日はパートナー依存型の失敗ということでお話をしていきたいと思います。対象は製造業、B2C、B2B問わずです。地域はアジア新興国市場になります。

それではスライドをお願いします。この図の通り、3つのパターンがありますよという話をずっとしてきていて、プロダクト依存型、パートナー依存型、パーソン依存型で、今日はこのパートナー依存型ということでお話をしたいと思います。

次のスライドをお願いします。まずパートナー依存型なんですけど、これはね、まずパートナーに依存してしまう企業というのは、自分たちが「誰に売るのか」ということよりも、「誰と売るのか」みたいなことを非常に重要視してしまっている。これはもう意識的にしているのではなくて、潜在意識の中で、「誰に売りたいのか」っていうことがもちろんないわけはなくて、ただそれがぼんやりしていて。一方で、「誰と売るのか」みたいなところだけに神経がグーッと寄ってしまっているというのを私は結構たくさん見てきましたと。重要なのは、「誰に売るか」ということで、「誰と売るか」というのは、その「誰に」売れる相手と売るので、もう絶対的に細かくしていかないといけないのは、最初に細かく特定しなきゃいけないのは「誰に売りたいんですか」という、この目的があって、「誰と売るのか」というのは方法であるため、目的のほうが絶対に重要なんですよね。方法というのは手段なので、ぶっちゃけどうでもいいと言ったら、二の次なわけですよね。まず「誰に売りたいの？」と。B2Cだったら、どの国のどの都市のどのエリアに住む、どういうライフスタイルを持った、どういう性別の、どういう年齢の人に売りたいんですかというのが絶対的にまず最初にあって、その人たちは、消費財だったらね、小売に一番接点を持つわけですよね。オンライン、オフライン、それからオフラインだったらオンのマーケット、オフのマーケット。オンのマーケットというのはレストランとかね、飲み物なんか、ビールとかはレストランでいっぱい消費されますから、そこもスーパーと同様にターゲットになるわけだし、あと、ホレカと言われるホテル・レストラン・カフェみたいなね、B2Bの業務用市場だって非常に重要になるわけだから、「誰に売りたいんですか」ということをまず特定する。人の特定もそうなんですけども、その人がより多くの接点を持つ小売。例えばフィリピンだったらSMで売りたい、ピュアゴールドで売りたい、ロビンソンズで売りたい、ベトナムだったらコープマートで売りたい、ウィンマートで売りたい、タイだったらセブンイレブンで売りたい、テスコで売りたいみたいなね、そういうことをまず明確にするということはすごく重要だし。B2Bだったら、これはバイネームですよね、企業名、企業名をしっかりと挙げることが重要だし。

B2Bの場合は、ちょっとすみません、次のスライド。産業集積地とインダストリーってありますけども、必ずしも経済成長率の高い国とか都市にターゲットがいるかと言うと、そうとは限らない。例えばオフィスをターゲットにしているようなB2Bだったら、オフィスの一番多い都市なので、大都市、首都みたいな話になる、経済成長率が非常に関係してくるんだけども。工場をターゲットにしていたら、これは左の図の通り、産業集積地がどこにあるんですか。いくら進んでいる国になっても、そこにその産業が集積していなかったら、そもそもそこにターゲットはいないので、この産業集積地という問題と。あと、インダストリー、B2Bの商品ってね、これはなかなか難しいんですけど、いわゆるネジから部品、完成品、それから、その完成品をつくるための装置まで、ありとあらゆるものがB2Bにはあって、そうすると、自分たちのこの部品というのは、Aというインダストリーでも、Bというインダストリーでも、Cというインダストリーでも、Dというインダストリーでも使われているという、こういうケースが多いわけですよね。だいたい1つ大きなインダストリー、1つ2つ大きなインダストリーがあって、これから成長させていくその他のインダストリーが2つぐらいあるみたいな、こういうだいたいポートフォリオになっていて、インダストリーごとにターゲットを明確にバイネームで決めていくということがB2B企業の場合は大変重要です。

スライドを1つ戻ってもらって。この誰に売りたいんですかという目的が明確になったら、やっぱりそこに売れるディストリビューターを選ばないといけない。例えば、B2Cだったら、皆さんね、ディストリビューターね、「私はこの小売と強いコネクションを持っている」とみんな言うんですけども、その強いというのがね、どれぐらいのレベルで強いのかということを見ていかないといけない。なぜならば、1度組んでしまったらね、そんなに簡単に「じゃあ、解消します」ってできないわけだし。できなくはないけど、何年もロスをするので、本当にちゃんと売れるのかということを見ていかないといけないし、今現状取引がない企業が、その企業と取り引きを始めるためにはやっぱり少なくとも1年2年かかるわけですよね。そうすると、「頑張ります。取引できるようにします」みたいな話ではやっぱり時間がかかってしまうので、今現状その企業と取引があるのか、どういう取引があるのかというところをしっかり見ていかないといけない。なので、そうすると、「誰と売りたいのか」なんていうのはね、やっぱり「誰に売るのか」ということが明確に決まってからでないと決められないということが分かるし、日本企業の場合はなんとなく「誰に売りたいのか」がぼやっとあって、そして、「誰と売るのか」に神経がいってしまう。この「誰と売るのか」の定義も、とにかく大きいところ、実績のあるところってなるわけなんですけども、大きいところは確かに行ける可能性があるし、実績のあるところは安心なんだけどもね、それは他社との実績であって、これから始める御社との実績ではない。大きいところというのは、御社よりも重要なクライアントをたくさん抱えていて、エース級のチームとかセールスは全部そっちに行っていますと。その状態で本当にこれから始める御社の商品をしっかりと経営資源を投下してやってくれるのかって、これはまた別次元の話なので、やっぱり必ずしも大手が良いというのはね、これはもう90年代2000年代、少なくとも2000年前半ぐらいまでの考え方で、今はもうそんな古いディストリビューターの選定方法だとなかなかちょっと難しいというのが現実ではないかなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。