テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日は、前回までね、属人的じゃなくて、戦略的になぜやらないといけないのかということと、じゃあ、属人的から、属人的なやり方、展開をやめて、戦略的な展開にするには何が必要か、インプットが必要だよねと。インプットって何？って、調査からしか得られないですよ、インプットはというお話をしましたと。じゃあ、どんな調査をして、どんなインプットを入れればいいのかというお話を今日はやっていきたいと思います。対象は、いつも通り、消費財、FMCG中心に、食品・飲料・菓子・日用品・文具などを中心にやっていきたいと思います。対象は、新興国全般、特にASEAN、インド、中国、アジア新興国が中心になります。

どんな情報を入れていけばいいのかということなんですが、本当に可視化の重要性、日本企業のアジア新興国市場の課題は、もう絶対に可視化不足、調査不足、先進的なグローバル企業やシェアの高い企業は、狂ったように調査をやって、その調査から得られるファクトをベースに仮説立てをして戦略をつくっているという。この最初の材料、原材料がないのに、どんな戦略をつくるんですかと、つくれるんですかろいう話、だから、属人的になってしまうんですよね。情報を集めるよりも人を送り込めみたいな、そういう発想でずっとやってきていて。ここでやり方を変えていっている企業が日本でもシェアが高いわけですよね。

じゃあ、どんな情報を集めていかないといけないのかということで、ちょっとスライドをお願いします。僕はね、やっぱり基本的には3Cだと思うんですよね。3Cというのはカンパニー、コンシューマ、コンペティター、この3つのCを取って3Cというふうに言うんですけど。どういう順番でもいいですけども、通常は、コンシューマ、コンペティター、カンパニーとかっていうかもしれませんけども。まずは、いわゆる市場に対する情報ですよね。これは市場なので、あらゆる観点、視点の情報がベースになります。それこそ法律もそうだし、市場のテクノロジーもそうだし、もちろん消費者だってそうだし、流通だってそうだし、あらゆる市場に対する情報はやっぱりここでは1つ絶対的に必要。もう1つが競合。競合に対する情報。この競合に対する情報も、競合の販売チャネルの競争力に対する情報がやっぱり非常にインプットとしては少ない。例えばなんですけど、自分たちのチャネルと…、競合のチャネルを100とした場合に、自分たちの販売チャネルの競争力ってどれぐらいですかといったときにね、即答できる人に僕は会ったことがない。例えば競合が100だったときに、「自分たちは80までいけてます。あと20の差なんです」と。「この20の差を埋めるにはこうすべきだと思って今こうやっています」みたいなことが明確に言える人に会ったことがない。ほとんどの場合は、自分たちのディストリビューターとか、自分たちのチャネルがなんとなくいけてないんだろうなっていうのは分かっていますと。もっとやらなきゃいけないんだろうなということも分かっていますと。ディストリビューターといろんなことを言っているんだけども、なかなか本気になってやってもらえないみたいな。そんな中で、切ることはできないんだけども、疑心暗鬼な状態がちょっと続いていますみたいなね、こういう状態が非常に多いと。これ、コンペティターのことを分からなかったら、自分たちの、この自社のカンパニー、自分たちの競争力だって分からないので。この3Cが分かるだけで、シェアに直結する策は本当にたくさん打つことができるんですよね。なので、この3Cの情報をとにかく集める。この3Cの情報が集まっているのに、自分たちの課題が何で、それをどう埋めなきゃいけないのかっていうことが分からないなんていうことは絶対ないので、これはしっかり集めていく。特にコンシューマの情報とかっていうのは、セカンダリーデータなので自分たちでデスクリサーチで十分集められると思います。ただ一方で、コンペティターの情報はやっぱりわれわれみたいな専門の会社に依頼をしないとなかなか集まらないし、ここが集まらなかったら、自社との競争力の比較なんてできないんですよね。一方で、自社の強み弱みなんていうのは、自分たちで見るのではなくて、客観的な視点で見てもらわないと、なかなかやっぱりファクトを導き出すことはできないので、そこは僕は1つすごく重要だなというふうに思います。われわれがやっている仕事のたぶん8割9割はそういう仕事なので、どういう情報が必要なのかというと、3Cが中心になってくるのかなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。