テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、直近で私がやったセミナーの、最後の1枚のまとめのページについてお話をしていきたいと思います。

今日は、最後の販売チャネルのところです。じゃあ、スライドをお願いします。何回かにわたって失敗の法則から調査とフレームワークをやって、今日は販売チャネルということで、発掘選定、契約交渉、管理育成というのがキーワードとしてありますよと。販売チャネルで一番重要なのって、まず、販売チャネルをつくるということそのものよりも、自分たちは「誰に売りたいんだっけ」っていうところの設定、ここがすごく重要で。ここがぼんやりすればするほど販売チャネルが弱くなるし、ここが明確に決まれば決まるほど販売チャネルは強くなるという、こういう構造なんですよね。販売チャネルって、言うと方法なわけですよね、「誰と売るの？」という方法で。この「誰と売る」ことよりも、「誰に売る」のほうが圧倒的に重要だし、先に決めるべきことなので、自分たちは「誰に売るんだっけ」と、その「誰に」に対して自分たちはどういう立ち位置でいるんだっけということの設定、マーケティング用語で言うとSTPの設定、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング、この3つをしっかり設定しないと、販売チャネルなんて強固にならないんですよね。販売チャネルそのものを強固にしたいのであればあるほど、「誰に売りたいのか」、ターゲット、STPの設定を明確にしていくということがまず大前提としてありますよというのが1つでございます。特にB2C、消費財、FMCGで言ったら、新興国市場、中間層しかないので、この中間層のどのレイヤーなの？　どの地域に住んでいる、どういう人たちなの？　そこを明確にしていくということが非常に重要ですよと。

次のスライドをお願いします。今日はね、この発掘選定というところのお話をしていきたいんですけど、ここをどううまくやるかで成功確率の7割は決まると言っても過言ではないと思います。昔は6割と言ってたかもしれないですけど、7割はね、やっぱり「誰とやるか」っていうことは本当に重要で。これだけ重要なのに、たまたまの出会いで決めたりとか、全体を見ずに自分たちの手の届く範囲で知り得たディストリビューターの中から選んだとかね。だって、自分たちの商品を売る、売るべきディストリビューターの候補なんてね、せいぜい数十ですよ、1カ国でね、新興国市場で。インドとか中国は別かもしれませんけどもね、特にASEANとかになってくると。そうすると、だって、同じインダストリーにいないと、まず基本的には駄目なので、そこから全部を網羅的に見ていって、どこが自分たちにふさわしいのかと。

この発掘選定に関してね、非常に大きな過ちをしているケースが多いんだけども、規模が大きいとか、実績があるとか、財閥系だとか、そういうことって、もちろんあればいいんだけども、自分たちはどうなの？っていうところの相対論で見ていかないと駄目で。自分たちがこれから市場に参入しますと、初年度これだけ、次年度これだけ、3年後、4年後でもこれぐらいのボリュームしか見えていませんという事業計画に対してね、そんな大手がそんなに大きな経営資源を投下するかと言ったら、経済合理性を考えたら普通しないですよね。確かに心情的には大きくて実績があって財閥系でって、安心するわけですよね、心情的には。ただ、実際にその大きなディストリビューターの中で、大きいということは彼らは重要なブランドをたくさん取り扱っているということですから、エース級の人材は全部そこに投下されるわけですよね。そういう大きなブランド、特に欧米系のプロモーションのやり方、マーケティングのやり方、これは非常に最先端のやり方で、投資もダイナミックにやるし。逆にそこと比べられてしまったら、そんなに本気のパワーが得られない、ディストリビューター側から。だから、必ずしも、それが良いと、大きな相手と組んだのに結果がいまいちだよねなんていう企業ってやっぱりいっぱいあって。多くの場合、もうASEANなんかは優秀なディストリビューターはやっぱり取られてしまっているケースが多いので、なかなかそこと組めないというケースも当然あると。

よくあるのが、取りあえずディストリビューターを決めてやればいいんでしょみたいな、いやいや、それは80年代90年代のビジネスモデルですよというような企業さんもまだまだ全然いらっしゃる。現場はそれじゃ駄目だって思っているんだけども、上層部がそういう感覚なので、もうやりようがありませんみたいなね、こういうケースもあるわけなんだけども。そんなプレゼンスはもはや日本企業にはなかったりもするので、なかなか厳しい。本気になって発掘選定していかないとあれだし。ただ、自分たちは品質良いものをつくってきました、どうですか、売りませんか、売ってください、お願いしますで売れる世界じゃ、もうなくなってきていますよね。自分たちの製品はこういう製品で、今、競争環境がこういう市場で、おたくの国ではあるので、われわれはここを狙っていきたいと。売るべき先はこことこことここで、こういう消費者を掴んでいきたいと、そのためにディストリビューターのあなたたちにはこういう役割を担ってほしいと、われわれメーカーとしてはこういう支援を年間を通じてやっていくと、契約に関しては2年のまずは契約の更新で、これぐらいの最低購入量に対して目標はこれぐらいでやっていきましょうとかね。この地域、もしくはこの顧客に関してはこの契約期間内、目標がしっかり達成され続ける限り、独占を与えていきますとかね。こういう、何だろうな、とにかく大きいところに、良い商品持ってきたのでお願いします、売ってくださいというやり方だと、もう難しい。そのやり方はほかの優秀なメーカーはやってないので。なんなら、ディストリビューターと一緒に市場調査をやって、これぐらいの需要は確実にあるねと、このマーケットにはと、客観的・合理的に見てと、そしたら、これぐらいやってくださいと、われわれとしてはこれぐらいの支援をします、ディストリビューターさんはこういう経営資源を出してくださいということを、もう全部決めてやる。こういうファクトベースで現状の市場環境と競争環境を可視化して、その上でファクトベースでお互いの役割を決めていって、儲けを決めていくというね、こういう進んだ企業もありますから。ありますからというか、結構多いですからね。なので、そういうことをしながら決めていくと。

なので、この発掘選定は7割決めますから本当に重要ですので。じゃあ、残りの3割でね、契約交渉、管理育成なので、そこを手を抜いていいのかという話なんだけど、そうじゃなくてね、発掘選定をした相手と契約交渉にいくわけですから、この発掘選定をどうやってうまくやるか、良い相手をどうやって抽出するかということが成功確率の7割を決めて、その良い相手としっかりと契約をしていく、これはちょっとさっき話しましたけど、複数年契約をどうするとか、最低購入をどうするとか、独占・非独占をどうするとか、KPIをどうするとか、モニタリングの仕組みをどうするとか、インセンティブをどうするとか、マネジメントのやり方をどうするとか、こういうことを契約までに細かく決めていくわけですよね。ここでやっぱり3割。じゃあ、100％なので管理育成要らないねっていう話なんだけども、この100％をどうやって維持し続けるかが管理育成なので、これは絶対に要るんですよね。なので、この3本セットの話になっていくと。次回、この契約交渉についてまたお話をしていきたいなというふうに思っております。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。