森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、改めて販売チャネルの設計について少し整理をしていきたいなというふうに思います。販売チャネルの設計ですが、対象はいつも通り製造業で、アジア新興国市場全般、アジアに限らず新興国市場全般ということで、製造業、B2C、B2B、いつも通り事例はB2C中心になると思いますが、問わずです。

まず、販売チャネルの設計に関してなんですが、この番組でも私は再三、販売チャネルの設計思想を持っていない企業は決して継続的にシェアを上げていくことはできませんよと、重要なのは販売チャネルのまず設計思想を持つことだという話をしましたと。なぜならば、行き当たりばったりのチャネルをつくっても、これは1度や2度は成功するんだけども、勝ちが積み上がらないし、もしくは極地では勝っても全体で負ける、例えばタイでは勝ったんだけどASEAN全体で負けるとか、こういうことにもなるので、1度や2度は勝てるかもしれないけども、基本的に勝ちが積み上がらないので、販売チャネルの設計思想をしっかり持つことが日本の製造業にとっては重要ですよと。

その中で、じゃあ、販売チャネルの設計思想を持つためには何をしないといけないのかということなんだけども、設計をするためには、まず材料が必要なんですよね。材料って何かというと、インプットなんですけど、知識ですよね。情報、こういったものを入れないと良いアウトプットは生まれない。設計をアウトプットとするならば、設計をするための情報がインプットで、このインプットを入れない限り良いアウトプットはできないと。日本企業の問題は、この良い情報、インプットを入れずに、自分たちは良い製品を持っているんだから、アウトプットなんかなくたってアウトカム出るでしょと、結果出るでしょと、売れるでしょと。アウトカムというのは売れるということだとするとね。それでやってきたけども、結局、「あれれ？　なんか思ったより上がらないよね」という、そういう状況に新興国でなっていて。これはやっぱり新興国市場のインプットをしっかり入れて、そのインプットをベースに設計、アウトプットをすると。そのアウトプットを実行することによって成功というアウトカムを手に入れるという、こういう構造になっているわけですよね。

じゃあ、何の情報を入れればいいの？ということなんですが、僕は競争環境を徹底的に調べてくださいという話をしていて。もちろん市場環境、流通環境、こういったものはもちろんそうなんだけども、競争環境を見れば市場環境も流通環境も同時に手に入るんですよね。この競争環境を徹底的に調べる、もっと平たくいうと競合調査をしなさいということなんですよね。これも自分たちだけで、自分たちの営業マンが現場で集めてくるような、薄い、粒度の大きな、そういう情報じゃなくて、もっと精緻な情報を、われわれのような専門の会社に依頼をして集めてくる必要が僕はあると思っていて。これも単なる競合調査じゃなくて。競合の事実、競合の現状を把握した上で、どんな打ち手を提言できるかということがすごく重要なので。なので、単なる調査屋さんに競合調査をお願いしても意味ないですよと。打ち手が提言できなければ何の意味も、競合調べる意味がないので、そもそもね。じゃあ、この打ち手というのは、やっぱり長年の経験則がないと、いくら競合調査をしたって打ち手なんて出せないので。そういう意味ではこの取り組みを一緒にやっていくパートナーというのは重要ですよという話をこの間もしたのかなと。

基準値を得るために競合を調べるんだけども、じゃあ、基準値って何？ということ、この番組でも結構、再三お話をしてきているし、僕の講演とかPodcast、YouTubeでは基準値の話をすごくしつこくやっていて。なぜならば、僕が今まで見てきた企業の多くはね、基準値がないから具体的に前に進めない。基準値ってどういうことかっていうと、敵の競争力を100だとした場合にね、自分たちの競争力って70なのか、50なのか、30なのか、この自分たちの現在地を知るということなんですよね。自分たちの現在地を知らずにどうやって戦略つくるんですかと、勝てる戦略どうやってつくるんですかと。結局、シェアって独りよがりじゃないので、競合から1％のシェアを奪うから自分たちのシェアが1％上がるという、こういう相対的な構造になっている中で、敵はなんか強いとざっくり理解したまま、何をどうシェアを上げるんだと。アジア新興国市場の場合は、自分たちよりも、日本企業よりも圧倒的に早くスピーディーに進出をして成果を出している欧米の先進グローバル企業もあれば、B2Cの場合、特に日用消費財、アジアのローカル企業、中国、台湾、韓国、それからASEAN、タイ、インドネシア、フィリピン、こういった企業もものすごく大きく成長してきていて。こういう企業の競争力を100とした場合に今の自分たちの現在地は何なんですかと、そこから短・中・長期でどこまでどうやっていくのかということを組み立てていくのが設計なので、戦略設計なので、基準値を見るということはすごく重要。こういうものを明確に持っている企業に僕は今までなかなか会ったことがなくて。まず、この基準値をやっぱりしっかり持つという。僕はこれを英語でリファレンス・バリューというふうに言っているんだけども、基準値をまず持たないと、どうやって戦略立てるんですか、どうやって戦略設計するんですかということだと思っています。

もう1つこの基準値には別の意味があって、1つは今言った自分たちの現在地を知るためのリファレンス・バリューなんだけど、もう1つは目標達成に必要な水準を示すためのベンチマークでもあるんですよね。だから、基準値＝リファレンス・バリューでもあり、ベンチマークでもあると。リファレンス・バリューのほうは、競合を100とした場合に自分たちの現在地がどこなのかということを見るもの。もう1つのベンチマークというのは、例えば自分たちはシェア5％までいきたいと。シェア5％までいくには何が必要なのかと、インドネシアで食品メーカーがシェア5％までいくには、近代小売の配荷率9割まで獲って、なおかつこの3小売に対しては圧倒的なフェース取り、何SKUずつコーナーエンドの棚を獲って、圧倒的なフェース取りをして、同時に伝統小売20万店への配荷が必要ですとか。そのためには何社のディストリビューターをどのエリアに配置して、どれぐらいのディストリビューターのセールスマンと自社のセールスマンをどういうふうに日々動かすと、それが達成するかということを逆算で数値でつくり出していく。これがベンチマークなんですよね。ここがなんとなくざっくりしたまま前に進んでも、問題しか起きないと。アジア新興国ビジネスって、問題が起きる、問題が起きることとの戦いなので。なので、明確にやるべきTo Doが設計されていないと問題に押しつぶされてしまうんですよね。自分たちが5％をやるために必要なベンチマークも明確に持たないまま前に進んで5％獲れるはずがないということなので、僕が言っているこの基準値というのは自分たちの現在地を知るためのリファレンス・バリューであり、目標達成に必要な水準を示すベンチマークですよというお話でございます。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。