テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も前回に引き続き、最近非常にご相談が多い、ディストリビューターの切替とか追加みたいなところのお話の第2彈ということで、その2ということでお話をしていきたいと思います。

前回もご案内しましたけど、note、始めましたので、ぜひね、フォローお願いします。今、収録している今日現在でフォロー1、フォロワー5、大変寒い状況になっております。ひっそり始めたnoteでございます。皆さん、ぜひご覧になってください。

すみません、何の話するって言ったんだっけ…。そうそう、最近ね、非常にお問い合わせの多い、既存ディストリビューターに満足していない問題ですよね。前回ね、既存ディストリビューターに満足していないというのは、メーカーがやりたい数字に対してディストリビューターがその期待値に応えられないというのが一番の大きな要因なわけですよね。日本の大企業、大手のB2Cのメーカーが、ちょっと今想定してお話をしますけども、優秀ですから、ディストリビューターともいろんな議論をしながらね、いろんな取り組み、施策を提案するんだけども、いまいち乗り気じゃないよねと、どっちかというともう俺らはやっているんだと、一生懸命やっているんだと、分かってないだろと、メーカーはと、こっちの国のことはと、突然出てきてあれこれ細かいことを言わないでくれという、そんな空気感もありつつという、そういう状況だと思うんですよね。

まずもって前回ね、いわゆる問題の構造的要因をしっかりと可視化しないと、次の手なんて打てないから、ディストリビューターを切り替えるのか追加するのかなんていう意思決定はまだ早いですよと。まず今の現状の問題を、何がその問題をつくり出しているのかということを明確にやっぱり提案していかないといけなくて。ディストリビューターは、ある一定の期間は相思相愛の二人三脚になれるんだけども、結局、常に抑止力を働かせてパワーバランスをしっかり取りながらマネジメントしていかないと、ディストリビューターはディストリビューターの売りたいものを売りたいところに売るだけなんですよね。彼らは、この番組でも再三言ってきましたけども、8割は、アジア新興国のディストリビューターの8割は華僑ですよ。華僑、ファミリービジネス。今、3代目とかね、それぐらいだと思いますけど。彼らのファミリーにとっての利益の最大化が一番の目的なので、またディストリビューターにも得意領域というのがあってね、そこの得意領域が100％満たされてしまったら、それ以外のところに行くというのはね、もう彼らにとっては投資なんですよね。投資。その投資を積極的にやるかと言ったら、絶対やらない。例えば、分からないですけど、ベトナムでハノイが得意と、ハノイが得意なんだけども、市場としてはホーチミン大きいよねと。ハノイのディストリビューターにホーチミンをやらせて、うまくいくわけがないんですよね。うまくいけてるところなんていくつかしかないのでね、南は南のディストリビューター、北は北のディストリビューター。ベトナムなんか特にそうですよね。全土をカバーなんていうのはまず無理で。しかも消費財で、マイクロディストリビューションみたいなことが必要になってくるとね、なんだけども、全土独占を欲しがりますということなので、最初のボタンの掛け違いがやっぱり大きいんですよね、日本のメーカーとディストリビューターの契約って。彼らが不得意なところの領域にまで販売権を与えてしまってどうするんですかという話でね。でも、それはやっぱり途中で気づいたのであれば取り上げていかないといけないし、そして、そこに別のディストリビューターを追加していくという話になってくるし。

ちょっと話逸れましたけど、既存のディストリビューターに満足がいかない場合に、構造的要因を可視化する、これ、構造的要因、何が問題で行かないのかということをしっかりと調査して分析をしていくとね、このディストリビューターの得意領域ってここじゃん、やっぱりと、ここってどう考えても無理だよねというところに別のディストリビューターを追加していくということをやっていくわけなんですよね。同じエリアで競合させないということはすごく重要で。これ、売りたいものもそうですよね。日本のメーカーとしてはプレミアムな商品を売っていきたいんだけども、現地のディストリビューターとしては、いや、そんなプレミアムなものは売れないよと、このいわゆる汎用品をバンバン自分たちは売っていきたいんだと。そこでも、売りたいものも違うし、売りたい場所も違ったりするわけですよね。それをディストリビューターにお任せしてずっとやってきてしまった結果が今なので、それをもう1回、構造的な要因をしっかり把握した上でね、このディストリビューターの得意なことはこの地域なんだと、得意なことはこれなんだと。そうするともう、できない子に新たにやれというのは、これは難しいので。時間がかかるんですよね、難しいというかね。それは新たな投資になるので、経営資源の投下になるので。そうすると、メーカー側の負担も大きくなるので、私は今まで選択してきたのは、その構造的な要因が明確になったら、そのディストリビューターには得意なことだけを得意な地域でやってもらうと。別の地域に関しては別のディストリビューターを追加していって陣地を広げていくということをやっていくと。当然、抵抗はあるんですよ。最初、抵抗はある。抵抗はあるんだけども、契約書上の諸問題を解決して、解決しても抵抗はしてくる。でも、抵抗はしてきても、けつはまくらないので、粛々とそれは進めていくしかないんですよね。ただ、このときにすごく重要なのは、やっぱり向こうはあんまり気持ちのいい話じゃないので、新たなディストリビューターと新たな取組をやるときにね、しばらくやっぱりね、本当にうまくいくのかという目で見ているので、ここは確実に成功させないといけないというところなんですよね。ここで絶対に失敗ができないので、もうものすごく準備をするし、ものすごく下調べをするし、ものすごく速いスピードで一気に成功に確実に着実に持っていかないといけないので、ここは非常にいつも緊張するところですけども。これが成功すると、既存のディストリビューターの見る目が変わってくる。「あれ、今までこいつらは俺らに丸投げだったのに、なんか新しい取り組みして、なんか成果出ているな」と。そうなったときに、今度はよりメーカーの言うことを聞きだすというね、こういう変化も生まれてくるので。やっぱりね、この構造を理解して、今までのディストリビューターとはこんなマネジメントの方法でやっていたとかね、こんな契約書でやっていたとか、こんな条件でやっていた、これは全部、対競合比で見たときに甘かった、緩かったみたいなものが全部見えてくるんですよね。そこを1個1個新たなディストリビューターとはやっぱり修正をしていく、それをしっかり、たぶん今のこの時期に再設計していかないと、本当にもう手遅れになるという、そういう今、岐路に立っているんじゃないかなというふうには思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。