2026.09.02 【Q&A】アジア新興国 – 失敗する企業と成功する企業の典型例とは？　その１

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、久々にQ&Aをやっていきたいと思います。番組に寄せられた数少ない貴重な質問に対してお答えをしていくというエピソードにしていきたいと思います。

Q&A、常時募集をしております。ただ、このマニアックな番組ですね、なかなか質問が少なくて、半年ぐらい溜めて溜めて、こうしてお答えをするというルーティンになっているんですが、半年経っているとそもそも質問した人がね、もう質問をしたことを忘れているから、「何だよ。せっかく質問したのに答えないで」って思われてしまっているかもしれないので、ちょっと改善したほうがいいですよね。1個2個来てもその場ですぐ回答するというような感じに今後は変えていこうかなと思いますので。ぜひ皆さん、タイムリーに回答していきますので、質問があれば、ぜひ概要欄から質問を記載して送ってください。社名とか個人名とか一切公開もちろんしませんし、あと、結構、丁寧に状況、背景含めて書いてくださるんですよね、皆さん。なんだけども、それ全部読み上げてしまうと、どこの会社かなんとなく、もしくはどこの分野かって想定できてしまうので、基本的に僕のほうでかみ砕いてお答えをするようにしているので、その辺は詳しく記載いただいても心配は無用でございますので、ご安心してご質問いただければと思います。ただで答えますのでね、ただコンみたいな感じでお気軽にご活用ください。
今日の質問、消費財メーカーさんからの質問です。日用消費財メーカーさんからの質問で、「結局のところ、失敗する企業の典型例ってどんな感じなんですか」と、「どういう企業がやっぱり失敗しているんですか」と、「一方で、成功している企業の典型例もあると思うんだけども、そういうものってどうなの」と。森辺さんの番組のエピソードでね、失敗する企業の3つの特徴とか、成功する企業の特徴みたいなものはもちろん理解した上で、改めて森辺さんの経験の中でどういう企業が失敗していて、どういう企業が成功しているのということをもう少しちょっと詳しく聞きたいということなので、ちょっと過去のエピソードでお話した観点とは少し違う観点でお話をしていこうかなというふうに思います。この番組でね、過去も…。あと、すみません、これは日用消費財の方からの質問で、B2B…、B2Bの製造業とB2Cの製造業ね、これやっぱり失敗する企業の特徴、被っているところもあれば、被ってないところもあるので、B2Bの方は自分たちの事業に置き換えて、取り入れられるところは取り入れて、必ずしも今日お答えすることが、B2Bの場合、そうじゃなかったりもするので、そこはちょっと気をつけていただいて。今日はあくまで日用消費財メーカーの典型的な失敗という部分で、まあまあ被っているところもあるのでね、被っているところは被っているところでということでお話をしたいと思います。

まず、失敗事例ですよね。よく僕が言うのはプロダクト志向、依存型とか、あと、パートナー依存型とか、パーソン依存型、商品良ければほかの3つの…、4Pのうちのね、プロダクトが良ければほかの3つのPはどうでもいいみたいな志向で行く企業さんとか、パートナー、とにかくディストリビューター、パートナーが重要だから、そこに売ることを任せてお願いみたいなね。あと、パーソン、駐在員を送り込んで属人的になんとかしようと、これが基本筋なんですけど。もう少しちょっと踏み込んで今日お話をしていこうと思うんですが、やっぱりね、一番このご相談が来るわけですよね。ご相談が来たときに、いろんなレイヤーから来るわけですよ。現場のレイヤーから来ることもあれば、経営、海外担当役員とか社長さんから来る場合もあるし、それから現地法人から来る場合もあれば、本社からうちのちょっと現地がということで来る場合がありますと。そんな中でやっぱり会社の中で立場や、本社か現法かとか、海外担当役員か現場かによってやっぱり見えている景色が全然違うんですよね。そのときに、何て言うのかな、ネガティブ分子というか、特にあるのは、経営とか本社はあまりネガティブな人はいないんですよね。危機感を感じているので、それを、もやもやをはっきりさせて悪いところを直していきたいと。言ったら、今の海外の、例えば今のベトナムの状況は正常じゃないと、それはもう数字がそれを証明していますということがあるわけですよね。これは本社も考えているし、経営も思っていますねと。そんな中で、じゃあ、何が正常じゃない、数字が正常じゃない理由はどこにあるのというところがなんとなく見えているんだけど、解像度が悪い、ぼやっとしてしまっている、だから何をどう改善すればここを脱却できるのかが分からないと、こういう状態でご相談に来るわけですよね。そのときに、やっぱり例えば組織全体がね、現法も本社もボードも含めてその共通認識のもと、やっぱりしっかりとした可視化が必要だよね、その上でファクトをベースに何を正していくのか、何が足りていて何が足りていないのか、足りていない部分をどう補っていくのかということをファクトベースで考えられる、全員がね、こういう組織はやっぱり前に進むんですよね。今現状、駄目でも、それをファクトベースで正そうとするんでね。

そこに対して、やっぱり前回の少し前のエピソードでも話した、「敵はうちにいる」でも話したかもしれないんですけど、いや、現場から、「これもやったし、あれもやったし、これもやったので、でも駄目だったんです」というような抵抗が上がってきたときに、本社側は、現場から「やったけど駄目だった」と言われたら、やっぱり自分たちはやっていないので、それ以上強く言えないんですよね。でも、実際には、「Aもやった、Bもやった、Cもやった、でも、Zという、こんなすばらしい必殺技がこんなところに隠れていたのか」なんて言って成功するケースなんていうのはなくて、ほとんどA、B、C、過去にトライしたんだけども、それを別のタイミングで、別の人が、別のやり方でやったらブレークスルーしたというケースがほとんどなんですよね。なので、余計な抵抗。抵抗している人からしたらね、いやいや、自分のやってきたことを否定されているような感じになるんでしょうね。なので、なかなか素直に受け入れられないと、これも気持ちは分かりますと。でも、やっぱりこれがある程度の抵抗だと、なんとなくちょっとずつ成果を一緒に出していって、「やっぱりそうでしたね」と、「いや、コンサル、何だよと思ってたんですけど、一緒にやって良かったです」みたいになっていくというケースは結構あるんですよね。でも、やっぱりこの抵抗がすごいと、なかなか前に進まないですよね。なので、抵抗が強過ぎるとやっぱり人事をいじくらないといけなくなったりもすると。そういうのはあるかもしれないですよね。

たぶんこれって社内で改革をしていくときもやっぱりそうなんだと思うんですよね。素直、素直な会社というか、やっぱり社内の改革においても、ファクトベースで話ができて、ファクトベースで物事を進めていけて、そこに一切の感情が入らない、やっぱりみんな自分の仕事を一生懸命やっているので、何か自分の領域に入られると、「いや、それもやったけど駄目だったんだよ」と、「これも、あれも、それも」って。でも、冷静に考えたら、物事なんて、誰が、いつ、どうやるかで結果なんて全然変わるので、なんか海外展開、新しい必殺技、方法、ミラクルCがどこかにあったなんていうね、そんなことないんですよね。魔法使いが出てきて「うわー」って、そんなことなくて。日本の企業、日本人は優秀ですから、過去に想像もしているし、過去になんならトライしていると、そういうところにこそ僕はブレークスルーのヒントが多くあるっていうのは、そういう経験のほうが強かったですよね。だから、失敗する企業の典型っていうのは、何だろうな。でも、これね、外部から見ていてね、明らかに社風の良い会社と悪い会社、性格の良い会社と悪い会社と言ったらあれだけども、素直な会社と素直じゃない会社、やっぱり絶対あるんですよね。良いメンバーに恵まれている会社のプロジェクトはやっぱりうまくいくし、余計な抵抗がある場合はね、やっぱり余計な気も遣うし、余計な仕事も増えるし、それはそれで大変だし。われわれの外部の人間がね、コンサルタントが入ってやらないケースでも、たぶん社内のプロジェクトだけでもやっぱり進め方っていうのは大変なんじゃないかなとは思うんですよね。

なので、何だろう、失敗する企業の典型例、どういうふうにまとめましょうかね。性格の良い会社は成功するし、性格の悪い会社は失敗しますということでまとめてしまっていいのか、あれですけど、そんなところがちょっとあるのかなと思います。この課題はね、もう少しちょっとお話したいので、また次回続きをお話できたらいいなというふうに思います。

それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。