2026.09.09 【Q&A】ASEAN – 自己流でやってきたが、ここに来て壁にぶつかった – 打開策は？

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も前回に引き続き、番組に寄せられた質問にお答えをしていきたいと思います。

これもね、ちょっとだいぶ、だいぶ時間が経ってしまっていて申し訳ない、このマニアックな番組なので、そんなに質問来ないんですよね。なので、ある程度溜めたらやるということをやっていたんですけど、これからはあれですね、1個来てもすぐやったほうがいいですよね。もう質問した人が「なんだよ。答えないじゃん、森辺」と言って、もう番組を聞いてないかもしれないのでね、今後はすぐに答えていきたいと思います。

今日の質問は、非常に丁寧に状況をちょっと記載をいただいているんですけど、これを全部読み上げてしまうとなんとなく想定がついてしまうので、ちょっと僕のほうでかいつまんでお話をすると、日用消費財メーカーさんからの質問です。食品・飲料・菓子・日用品等のいわゆるFMCGと言われるような日用消費財のメーカーさんからの質問で、市場はASEANのとある国なんですけど、まあまあ、この方がおっしゃっているのは、どこの国でもそうなんですけど、基本的にいわゆる今まで戦略的にとか、この番組で言っているような調査をしっかりやって戦略的にとかっていうことはなくて、結構、だいぶ前から出ているんだけども、数十年前からASEANなんかをやっているんだけども、自己流でやってきましたよと、自己流でやってきているので、このASEAN展開はこういうやり方とか、海外展開は、うちの海外展開はこういうやり方とかっていうのは特になくて、国ごとに自己流でやってきたと。その自己流がある一定期間までは良かったんだけども、ここに来てなかなかという状態になっていると。こういう状態で、うまくその状況から脱却できないで何年かが経っているらしいんですよね。それでどうしたらいいかという、そういう質問でございます。

まず、連絡くださいということが1つなのかな。番組に質問もらってね、もらった人にいきなりこっちから営業するのもなんか下品なので、そういうことはしませんが、正式にお問い合わせいただければ行きますよということを先に申し上げて…。ちょっと、答えなんですけどもね、これって自己流でやってきて、ここに来てなかなかうまくいかなくなったという、これはやっぱり時代背景もあってね、ASEAN市場の15年前とか20年前とかって、ある程度自己流でやってもそこそこのところまではトントントンと行けたりした時代があって。もちろん先進グローバル企業の脅威の度合もそうだし、15年20年前なんて、いわゆる中国系とかローカル系、アジアのローカル系、インドネシアとかタイのローカル系の競合の脅威、韓国系の脅威なんていうのはさほど大きくないというか、ほぼなかったんですよね。なので、マーケットは小さいながらも、ある程度自己流でやってこれた市場だったわけですよね。また、最初の例えば10億まで、日用消費財が1カ国でASEANで数十億というのがおそらく1つ目の天井なので、まずは10億ぐらい、20億ぐらいまでって、ある程度自己流で、良いディストリビューターとも出会えたし、行けてしまったと。そこから、じゃあ、市場環境も大きく変わっているし、競争環境も大きく変わっているし、今の戦いって、もう過去の自己流の上にさらに自己流を塗り重ねていくというね、こういう戦い方をしていたら本当に勝てないと僕は思います。なぜならば、結局、土台の部分がしっかりしていないのに、その上に自己流を塗り重ねて、自己流のその上の建物がどんどん、どんどん、大きくなればなるほど、土台がしっかりしてないと揺れてしまってね、あとで取り返しのつかないことになるというのが実際で。欧米の先進グローバル企業なんかはそれをかなり前に土台固めをしっかりやっているんですよね。この土台固めって何かと言うと、自分たちの展開の型ですよね、型をしっかりつくり込んでいくという。

なので、僕がおすすめするのは、もう絶対にやるべきは、自分たちがベンチマークしている企業、これはどういう企業なのか、市場でぶつかる企業がいくつか絶対にあるはずで、もしくはこういう企業になりたいな、こういうシェアを獲りたいな、こういうふうになりたいなという企業が。そこを徹底的に可視化するというところから基準値を見つけ出して、その基準値をベースに自分たちの戦略を組み立てていくということをやらないと、ずっとただただ自分たちが思いつくままに自己流で上塗り上塗りで自己流を塗り重ねていくということになってしまうので。多少そこに時間と労力、コストがかかったとしても、高々じゃないですか。そんなの、いわゆる市場の競争で負けたときの損失を考えたら、そんな調査コンサルコストなんて大したことないので。基本的には自分たちが自己流でやってきたこと、何が良くて何が駄目なのか、何が足りていて何が足りていないのかということをちゃんと明確に可視化をする。競合を100とした場合に、自分たちの今の立ち位置が70なの？　50なの？　30なの？ということを明確に見ないといけない。多くの日本の日用消費財、一部の企業を除いては、50とか30とかですよ、本当に強いインダストリーの競合を100とした場合に。じゃあ、その、彼らが今100あって、70の差を、3年、5年、中期でね、短・中期でスケジュールしたときに、どういうふうに埋めていくのか。経営資源が圧倒的に使えないというケースが多いわけですよ、日本企業の場合ね。彼らほどプロモーションできないし、世界標準化の型もできていないので、かなり個別対応型、各国の個別対応型になってしまう中でね、そもそもの資源が少ない中でどうやっていくんだっていうと、経営資源が少ない企業こそ情報を武器に、マーケティングを武器にてこの原理でより効率を上げていかないといけない、ROIを上げていかないといけない。自分たちが先駆者じゃなかったんだから、先駆者の失敗事例、成功事例から何を学んで何を取り入れるかということをやっぱりしっかりやっていかないと、なかなか自己流の上塗りではもうどうこうなるような世界では、僕はASEANはないと思っていて。

インドなんかもそうですよね。アフリカなんかはまだ自己流でもがいてなんとかなるのかもしれないけどもね、でもやっぱりもうそういう市場環境や競争環境じゃなくなっているのが今のASEANとかインドだと思うので、僕は、しっかりと可視化をして基準値をつかむと、その基準値から自分たちがどうすべきかということを判断していくということが非常に大切だなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。