ASEAN・インド ディストリビューターの再編 その2
番組への質問はこちら » お問い合わせフォーム
新刊はこちら » https://www.amazon.co.jp/dp/4495650238
定期セミナーはこちら » https://spydergrp.com/seminars/
noteはこちら » https://note.com/spyder_moribe
この動画の要点
- アジア新興国のディストリビューター選定は、過去は先方の要望で始めるなど受け身だったケースが多い。
- 同じマネジメントのまま新しい先と組むと、言うことを聞かない取引先が1社から2社に増えるだけになる。
- 発掘選定で成功確率の7割が決まり、自社の目的と先方の得意・不得意が合致するかが最も重要な基準。
- 伝統小売への配荷力やB2Bの既存顧客層など、先方が本当に得意なことを調査で見極める。
ディストリビューターの再編のうち、新しく組む相手をどう選ぶかについて話す回です。日本の製造業にとってアジア新興国は以前それほど重要でなく、選定は先方の要望に応じるなど受け身で進んだケースが多くありました。その頃と同じやり方で新しい先と組むと、思い通りに動かない取引先が増えるだけになります。発掘選定で成功確率の7割が決まるとし、基準は自社の目的と相手の得意・不得意が合致するかどうかです。売りたいエリアや商品、伝統小売への配荷の力、B2Bなら取引したい企業がすでに顧客にいるかを、本人の言葉ではなく調査で確かめることが重要だと語ります。
テキスト版
森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も前回に引き続き、ディストリビューターの再編のお話をしていきたいと思います。ディストリビューターの再編、前回はね、この今の既存のディストリビューターをどうするんですかと、このディストリビューターに何を明確に示していかないといけないのかというね、今までのやり方があって、新しいやり方をやっていくときに、何を示していかないといけないのかって、3つの重要なポイントについて前回お話をして、今日はこちら側の新しいディストリビューターとどう取り組んでいくかという、ここのお話です。
やっぱり過去、自分たちがやってきたことの反省点を整理するということは明確にしていかないといけなくて、アジア新興国市場のディストリビューターの選定って、過去はどちらかというとやっぱり受け身だったんですよね。先方からの強い要望で、大手だしやらせてみたとか、あんまり、やっぱり日本は欧米が主たる戦場だったので、アジア新興国はそんなに重要じゃなかったんだけど、取りあえずやってみたとか、そういう背景で始まって、ここに来て非常に重要なエリアになったので、トーンが変わったというのが、これ日本の製造業の多くの場合のケースだと思うんですよね。そのときに過去のトーンがまだ低かったときのやり方をそのまま新しいディストリビューターにやってしまうと、やっぱり自分たちの思い通りにならないというか、アンコントローラブルなディストリビューターがもう1社増えるだけなので、結局、今のディストリビューターの能力が足りないのか、もしくは言うことを聞いてくれないからもう1個のディストリビューターを使うわけですよね。ということは、能力が足りないかどうかというのはね、これはもう調査で何が得意で何が不得意なのかを明確にすれば、その問題は解消できる。自分たちの言うことを聞いてもらうため、いや、これはまたマネジメントなので、今のディストリビューターと同じマネジメント方法を新しいディストリビューターともやってしまったら、結局また言うこと聞かないディストリビューターが、1社で済んだのが2社になってしまったという話になってしまうので、この2つのポイントを重要視しないといけない。
まず、われわれがディストリビューターを選定するときに、これは発掘選定で成功確率の7割決まりますよというのは過去の僕のエピソードでもたくさんお話をしてるんだけども、何を基準にね、じゃあ、決めていくかと言うと、自分たちの目的に対してこのディストリビューターの得意・不得意が合致するのかということが一番重要なんですよね。自分たちはこのAというエリアで売りたい、そして、売りたい商品はこの少しプレミアムな、汎用品じゃなくて、この少しプレミアムな商品を売りたい、これがこのディストリビューターの得意・不得意と合致しているのかどうかという、こういうことを見ていかないといけない。もしくは、自分たちはBという地域で伝統小売に売りたいと、売りたい商品はこれであるという、これが合致しているのか、彼らが本当に伝統小売の配荷のケイパビリティを持っているのかどうかということはすごい重要で。この売りたい商品が伝統小売の特性に合ってないということは十分メーカーとして考えられるので、これは今、B2Cの日用消費財の話ですけど、そこはしっかり見ていかないといけない。これはB2Bでもそうですよね。このインダストリーの、B2Bの場合はもう企業バイネームで、この20社に取引をしたいとか、このインダストリーのこういう業種と取引をしたいと、売上の規模はこれぐらい。そうすると、今のこのディストリビューターの顧客がそうなのか、どうなのかということを見ていかないといけない。今はそれが顧客じゃないのにそこにやらせたとしても、それは新しく新規で取引するのにやっぱり何年もかかりますよね、信頼築いて。なので、今、その顧客層と取引があるのかどうかということをやっぱり見ていかないといけない。なので、一番重要なのは自分たちが何したいのと、今のこの既存のA社とは実現できなかった、実現できなかったこれをこのB社と実現したいという、この目的をまず明確にする。その目的を明確に伝えた上で彼らの得意・不得意が何なのか、これもやっぱり調査をしていかないといけない。何を本当に得意としているのか。彼らが、「いや、できる、できる」と言ってできないというケースも当然あるので、本当に何が得意で何が不得意なのか。不得意な人にやらせても、これはややこしい話になるだけなので、やっぱり得意な人にやらせていくということが重要なので。新しいディストリビューターとの取り組みで最も重要なのは、自分たちの目的と彼らの得意・不得意がしっかりとマッチしているか、合致しているか、これが非常に重要ですよねというお話でございます。
次回、もう1回このディストリビューターの再編のお話をして終わりたいと思います。次回はね、じゃあ、実際にマッチをしていて、このディストリビューターと契約が締結されるとなったタイミングで、じゃあ、それ以降どうしていくのかというお話をしていきたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。
