森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。森辺一樹です。前回、ディストリビューターが情報をブラックボックス化するというお話をしました。ディストリビューターの先の中間流通ですね、二次店とか三次店の情報とか顧客の情報をブラックボックス化してしまうということで、それは解消しないと駄目ですよみたいな話を前回したと思うんですけど。これはB2Cの製造業でもB2Bの製造業でも、アジア新興国市場ではよくありがちなパターンですというお話をしていました。

その中で自分たち、ブラックボックスにされるということは、やっぱりディストリビューターとの関係がそんなに健全な関係ではないということで、結局、健全な関係ではないので、ディストリビューターのことも知っているようで知らないみたいなケースというのは結構あって。自分たちのディストリビューターの競争力がやっぱり数値で把握できていないというのをね、これはもうほんとにほぼたぶんそういう状況が多くて、これはB2Cの消費財だけではなくて、B2Bの製造業も含めて。特にB2Bなんかは遅れているのではないかなというふうに感じますけども。自分たちのディストリビューターの競争力をやっぱりしっかり認識する。なんとなく強いとか、なんとなく弱いとか、あと、大手だからもちろんそれなりにとかね、財閥系だからそれなりにって。判断基準って2つあって、まず、大手だからというと、その会社自体のディストリビューション能力はやっぱり業界トップ3ですとか、業界で一番強いです。これは分かりやすいじゃないですか。じゃあ、でも、それって自分たちの事業にとってはどうなんですかというのをもう1つの基準として見ていかなきゃいけなくて。確かにこのディストリビューターは業界トップ3だから申し分ないねと。でも、一方でそういうディストリビューターというのはいろんなプリンシパル、つまりはメーカーとお付き合いをしていて、どのメーカーとどういうぐらいの商売があって、何年やっていて、もちろん商売が大きければ大きいほど絶対に大切なわけで、そっちにトップのセールスやチームというのはあてがわれるわけですよね。経営資源の大半はそっちのメーカーの取り扱いに使われると。そうすると、自分たち、蓋を開けてみたら、トップ3のディストリビューターと付き合っていたんだけども、結局、中堅規模以下のチームしかあてがわれていなかったみたいなケースって往々にしてあって。その代わり、フィーは高いし、いろんなプロモーション要求とか、なんとか要求をしてくるというケースなんていうのは全然あるので、二軸で見ないといけない。ディストリビューターの相対的な競争力と、あと、自分たちの商品を取り扱っているチームの、もしくはパーソンの競争力みたいなところで二軸で見ていかないとなかなかその実態には触れられないという状況になっていると。

これはやっぱりね、自分たちの基準値を持たないと、自分たちには何が足りていて、何が足りていないのかみたいなところは全然見えてこないので、これってもう、すべてね、競合との比較なんですよね。競合のディストリビューターを100とした場合に、自分たちのディストリビューターがどういう競争力にあるの？というところを見ていかないと、競合のディストリビューターを100とした場合に自分たちのディストリビューターが50だったら、もう毎日毎日50の差がずっと開き続けているわけで。50の差って、ちょっとセールスが力を入れましたとか、ちょっと頑張りましたではどうにもならない差なので、この差を詰めていくということを、やっぱり新製品開発とか、プロモーションとか、なんとかとかっていう活動とは別にね、やっぱりやっていかないと、どんなに良い製品を投入しても、販売チャネルに50の差があったら、これはなかなかやっぱり難しいことになるので。常に自分たちのディストリビューターの競争力を対競合比で把握していくということは大変重要なので、とにかく可視化をしてくださいと。私が見てきたメーカーさんで、自分たちのディストリビューターの競争力をちゃんと把握できている会社ってほんとにほんの一握りなので、ぜひ可視化をしてくださいということで。この可視化の作業って自分たちでできませんから、やっぱりポジショントークではないですけども、専門家にお願いする。もちろん私じゃなくても、弊社じゃなくても全然構わないので、産業調査を得意としているところにやっぱりしっかり可視化をしてもらうことが非常に重要であると。その上でしっかりと提言なり視座を出してもらって、ここを具体的にこういうふうに改善しないといけないということをやっぱり把握をしていかないといけないと強く思っております。なので、ぜひ、自分のディストリビューターを客観的に具体的に可視化をしてみてください。

今日はこれぐらいにしたいと思います。また次回お会いいたしましょう。