森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。森辺一樹です。今日は、「ディストリビューター任せでうまくいった企業はない」ということについてお話をしていきたいなというふうに思います。対象はアジア新興国市場、消費財メーカー中心の話になるかもしれませんが、B2Bの製造業の方も全然聞いていただいて構わないと思います。自分たちの事業に置き換えて、B2Cであろうと、B2Bであろうと、製造業一般的に言われる話なので、置き換えて聞いてもらえればなというふうに思います。

このディストリビューター任せにして成功する企業はないということなんですけど、ディストリビューター任せ、売ることをディストリビューター任せにしてうまくいっているという企業ってあんまり僕は過去見てこなかったなと。多くの課題を抱えている企業さんというのは、やっぱり過去ずっとディストリビューター任せ、もしくは中心にやってきていて、なかなかマーケティングとセールスにメーカー自身が積極的に介在してこなかった、もしくは戦略そのものも含めて結構ディストリビューター側、これは製造業同士の合弁で相手の製造業の販売部門がディストリビューターを使って売っているというケースもあるので、言ったらパートナー側が販売にまつわる、マーケティングの販売にまつわるすべてを牛耳ってきたと。いいときはそれでいいんですよね。例えば導入期なんていうのはね、0ですから、そこから数字が出来上がってくるというタイミングは非常にいいんですけども、ある一定の成長まで到達すると、そこからの伸びに対してね、なかなかメーカー側の想定している伸びと現実とのギャップが開いてきて、それが問題化するというケースが非常に多いですと。

輸出でやっているケースというのはまだまだ当然ありますと。もちろん現産現販しているケースで、両方のケースにおいてディストリビューターを消費財なんかは使っていますよと。もしくは、現地の同業種とか財閥系と合弁をつくって生産から販売まで、資本関係はフィフティフィフティだったとしても、いわゆる業務の大半は相手方が主軸になって進めているというケース、こういうケースにおいて、当然、現地のことなので現地の企業のほうがよく知っているだろうということでそう進んでいくんですけども。やっぱり売るということを、自分たちの商品を売るということに関しては、最低でもフィフティ、できればメーカー側でしっかりと戦略を組み立てた上で、実行を現地の企業がやるんだと、なおかつ進捗、KPIの管理をしっかりしていくということをしていかないと、うまくいっているときはうまくいっているなんですけど、うまくいかなくなったときにやっぱり課題があって、蓋を開いてみると、最初は同じ方向に向かって進んでいたんだけども、途中でやっぱりつくり側のメーカーと売り側を担当している相手方とで利害関係が必ずしも100％一致してこなくなるんですよね。もちろん売るほうはさらに高く、たくさん売っていこうと思うとね、消費財、FMCG、食品・飲料・菓子・日用品なんかの場合だと、例えば新しい近代小売にさらに配荷をしていこうとなると、導入費がまたかかるとか、セールスマンを余計にチームをつくらないといけないとか。あと、ほかのお客さんもやっぱり重要なお客さんがいて、そこにエース級のセールスマンがいるんだけど、そこからエース級のセールスマンをこっちに移動させなきゃいけないとかね、いろんな事情があるわけですよね。100％コミットできない。もちろん他のお客さんもいるわけだし、経営資源もかかる。そうすると、やっぱりそこで乖離が出てきて、ああでもない、こうでもないという議論になっていくというケースというのはたくさん見てきましたので。やっぱりセールス、マーケティングの主軸の部分はしっかりとメーカーとしてグリップをしていきながら、役割を分担していって、管理をしていくということをしないと、最初はいいんだけども、やっぱりある一定のところに到達すると、なかなかという、開きが出てきてしまって。じゃあ、その開きをね、結構、10年とか15年とかかけてできた開きって、1～2年でパッと閉じるのってなかなか難しくて、情報量もね、情報量もメーカーのこっち側のほうがね、10年15年ほぼ放ってきたわけですから、少ない中でね、何が真実か分からない中で、問題はあると、でも、何が真実なのかがぼんやりとしか分からない中で強くも言えないしと。どんどん、どんどん、状況が悪くなっていくというケースは多々あるので。やっぱり委ねる、任せるというのはね、どこかでやっぱり限界が来るので、マーケティングとセールスに関しては事細かくメーカー側、こちら側でしっかりと管理をするということが大変重要ですよというお話でございます。

今日はこれぐらいにしたいと思います。また次回お会いいたしましょう。