森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。最近ちょっと涼しくなってきたなというふうに感じます。皆さん、いかがお過ごしでしょうか。朝、子どもとね、一緒に、学校送るので歩いていると、歩いてるときにもう汗だくになってしまっている時期がしばらく続いて、暑いなあと思っていたんですけど、最近なんとか汗を押さえながら歩けるんで、2人で「ちょっと涼しくなったね」とかって言って歩いてたんですけど。うん。涼しくなって、過ごしやすくなったなと思います。…はい、どうでもいいですね。

今日のお話でございますが、今日、前回ディストリビューターのお話をしていて、その延長線上というか、お話をしていきたいなというふうに思っています。ディストリビューターとのね、顧客情報の共有についてちょっとお話をしていこうかなというふうに思います。もちろん対象はね、FMCGとか、B2Cを想定してもらったらよろしいと思います。食品・飲料・菓子・日用品・化粧品・文具にかかわらず、B2C。うちね、最近、今年に入ってから本当にもう、今までって7：3ぐらいで、3ぐらいB2Bの企業さんがいたんですけど、B2Bの企業のB2Bのアジア新興国案件みたいなのがあったんですけどね、もうね、完全にというか、B2Bが10％以下、ほとんどB2Cで。B2Bと言ってもね、B2Bの企業がB2Cをやるとかね、そういう案件が結構増えてきていて、なんかもうB2C特化型にだいぶなってきていますね。たぶんこれはB2Cの企業により求められているんでしょうね。なので、これからもたぶんB2C中心にはなっていくと思いますが。チャネルに関してはね、チャネルの構築に関してはB2CもB2Bも一緒なんですよね。まあまあ、はい。すみません、余計な話を。

ディストリビューターとの顧客情報の共有ということなんですが、これは結構、日本のメーカーさん多くて、ディストリビューターとの関係性がなんかぎこちないというかね、ぎくしゃくというか、カチッとこう、パートナーになっていないというね、そういう企業って非常に多くて。ディストリビューターがある意味、疑心暗鬼になっているというか、外されたら、もし自分たちがディストリビューターの権利を取り上げられたらどうしようということを心配していることが透けて見えるので。例えば小売と会わせてくれないとかね。それとか、大手でもあるんですけど、言ったら小売に自分たちの商品の特性とか思いとか戦略とかをどれだけ直接伝えられるかということが、近代小売の大規模チェーンなんていうのはすごく重要になるので、歩武商談しないといけないんだけども、結局そこの商談に関しても、現地法人が自分たちあるにもかかわらず、ディストリビューターを通していますと。そのディストリビューターのプリンシパル担当、つまりはメーカー担当と、いわゆるキーアカウントマネジャーと言われる小売担当がいて、1つのディストリビューターの中でも少なくとも2人担当者がいてね、結局、自分たちが会えるのはプリンシパル担当のディストリビューター担当で。その人は、ディストリビューターの社内で伝言ゲームをするわけですよ。今度は何々小売のアカウントマネジャーのところに行って、自分、メーカーの思いを伝えて、それがさらに小売に行ってという、そういう構造になっていて。結局、小売のキーアカウントマネジャーってね、例えば、タイでも、フィリピンでも、ベトナムでも、どこでもいいんですけど、A小売、B小売、C小売と言ったら、それぞれキーアカウントマネジャーが違う。それぞれにいろんなブランドからいろんなことを言われるわけですよね、キーアカウントマネジャーは。そうすると、本当の真意が、伝言ゲームでさらに伝わりにくくなっているのに、そこからさらに小売のところにいく。ディストリビューターと小売の関係性って圧倒的に小売なので、半ば御用聞きになっているようなディストリビューターをたくさん見てきましたから。そうすると、本当に真意が伝わらなくなっている状態。そんなような状態で、小売とも会えない、顧客情報クローズドされる、みたいなね、あと、二次店の情報を出してもらえないとか。こういうディストリビューターでずっとやっているので、やっぱり過渡期にあって。結構、多くの企業が、今、弊社にご相談いただくのは、これをリビルドしないといけない。再構築しないといけない。こんなディストリビューション・チャネルで永遠にやっていてもうまくいかない。事実、伸び悩んでいるということがね、状況としては多いんですよね。なんだけども、結局、消費財で言うと、中途半端に10億20億売れているんですとかね、そういう状態になっていて。でも、まだまだいけると思うので、こういうことをやろうと思うんだけども、結局、ディストリビューターは「俺たちに任せろ。おまえら分かってないんだから」とか、あと、「分かった、分かった。やる」って言うんだけどなかなかやらないとか、「そんなことやっても無駄」だと言われるとかね、そういう状況になってしまって、二次店強化したいとか、そういうこともなかなか難しかったり。小売も強化したい、それも難しかったり。あと、実際に今までね、ディストリビューターに丸投げでやってきましたから、いわゆる二次店、三次店の利益構造とかを結構任せきりになっているので、結局、何もしない。自分たちのディストリビューターがたくさん利益を搾取して、その先の、本来、利益を得る、得るべき二次店、三次店が少ない利益なので、結局、積極的に取り扱わない現状がそこにあるとかね。でも、そこになかなかメスが入れられてないとか。あと、ディストリビューターは、できるだけ手出しが少ないような小売にしか行きたくないと。あんまりお金がかかる、手間がかかる、労力がかかるようなところには、自分たちはセールスしたくないので、本当に自分たちのROIが一番いいところだけをやりたいみたいなね、こういう傾向にあって。でも、メーカーとしてみたら、全網羅的に投資して、トータルでどれぐらい儲かるかっていうことがすごく重要なのでね、なかなか利害が一致してこないという状態になってしまっているというメーカーは結構多くて。中途半端に売上があったりすると、なかなかメスを入れられないので、どうやってそれを、じゃあ、再構築するのかというご相談をいただき、それを再構築するという仕事がここ10年非常に多い。われわれも、「じゃあ、すぐに既存のディストリビューターを切りましょう」なんてリスキーな提案はしないので、今のディストリビューターを維持しながら、新しいチャネルをつくっていくと。

そもそもなぜこういう問題になるかっていうと、結局、長年ね、何十年もの間、ディストリビューター任せでやってきているわけですよ。大した支援もせずに、ディストリビューターに全部お任せで、そもそもこんなASEANとかアジア新興国の市場はどうでもよかったのでね、日本のメーカーにとっては、やらせてきましたよという中でね、まあ、放ったらかしですよね。その中に10人20人、担当が代わっているわけですよ、ディストリビューター側の立場からしたら。それで契約も単年度でみたいな、なんか、あんまり満足な支援もないままみたいな、そんな状態で来ていて。急にメーカー側がスイッチ入ったので、「ちょっとすみません。今までのやり方じゃあ」みたいな話をしても、それは抵抗にあうだけだというのはね、それはそうで。結局、これはディストリビューターも悪いんだけども、メーカーも悪くて。そうすると、やっぱりメーカーも腹切るところは腹切らなきゃいけなくて、なかなかすべてまるっとっていう話には、僕はならないんじゃないかなとは思うんですよね。反省すべきって、腹を切る必要はないですね。腹を切るというか、反省すべき部分は反省すべき部分としてやっぱり明確に示していかないと、次の展開にね、学びがなかなかなくなってしまうので、そこはやっぱりしっかりやっていかないといけないというところだと思います。

でも、こんな課題の企業さんは非常に多いので、決して自分たちだけとかっていうふうに思う必要はないのかなと、僕は散々見てますので、今まさに日本企業は販売チャネルの再構築をしているという状況ではないでしょうか。

それでは今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。