森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。前回の続きの話というか、延長線上の話になるのかな。今日は、VIPにおけるね、ベトナム、インドネシア、フィリピンにおける伝統小売の攻略について少しお話をしていこうかなというふうに思います。対象は消費財メーカーです。FMCGが中心になってくるということになりますかね。B2Cです。

このベトナム、インドネシア、フィリピン、VIPの市場は伝統小売の数が圧倒的に大きいと。ベトナムで66万店、フィリピンで80万店強、そして、インドネシアで447万店ということで、この伝統小売の攻略無くしてシェアの拡大はないですよと。これはいずれの国においても、やっぱり小売、流通事業者、メーカー、欧米の先進グローバル企業も、ローカル系のシェアの高い企業も、皆さん口を揃えて言うのは「伝統小売の攻略が大変重要である」ということを言いますよと。

この伝統小売の攻略において、どういう方法があるのかということで言うとね、まず、このVIPの中で1つちょっと特徴的なのがベトナムで、ベトナムのディストリビューターはセールス機能を持っているところが限られていると。これはどういうことかと言うと、われわれにとってディストリビューターと言うとね、まずセールスの機能があって、デリバリーの機能があって、あと、キャッシュを回す機能というね、こういう3つの、大きく分けてね、機能があるのかなと思うんですよね。なんですけど、キャッシュはね、そこ通じて事業をする以上ね、これを回すのは当たり前なので、じゃあ、キャッシュはいいとしてね。セールスとデリバリーって考えたときに、デリバリーってどっちかと言うと、われわれの感覚だとヤマトさんとか佐川さんの仕事でね、ディストリビューターの仕事というよりかはヤマトさん佐川さんの仕事だよねと。だから、ディストリビューターにとって一番重要な仕事ってセールスでしょと。ただ、残念ながらベトナムは、もう数えるほどしかまともなセールス、10社ないんですよね、5社、6社とか、そういうレベルだと思います。代表的なところだとね、北のプータイ、南のメサって言われるように、大手の先進的なグローバル企業がね、何十年も前から手塩にかけて育て上げたようなディストリビューターはセールスというものを理解しているし、セールス機能が社内に備わっていますよと。

ただ、じゃあ、こういうところをね、すぐ、じゃあ、日本の消費財メーカーが使えるのかって言うと、もう欧米のやり方を何十年とやってきていて、今でも彼らの商品を取り扱っていてね、まず、エース級のチームは既存のクライアントにいきますよね。そうすると、じゃあ、これから新規でやりたいっていう日本のメーカーがね、どれだけのビジョンと戦略を持って取り組むのかと。つまりはどれだけ経営資源を投資、投下できるんですかと、そこがやっぱり問われるんですよね。そうなったときに、「取りあえず売ってみてください。うまくいったらちょっと広告、プロモーションを考えたいと思います」みたいなレベル感だと、まず取り扱ってくれないし、そこのたぶん話があってですよね。だって、並べたって売れないですから。並べることと手に取らすことっていうのは別次元なので、4Pで言うと、プレイスとプロモーションを同時に展開していかないとね、プレイスのほうが先なんだけどもね、プロモーションがまったくっていうとね、やっぱり難しいので、そういう覚悟がやっぱりないと、そういう企業とはまず付き合えないというのは大前提。

仮にそういうところを使ったとしてもね、多くの消費財メーカーはね、シェアの高いところは必ず自社にセールスチームを持っているんですよね。そのセールスチームを効率化していくっていうことはすごく重要で。やっぱりシェアの高い企業のセールスチームを見るとね、まず、組織の体系というのはどこも同じなんですよ。だいたい型があるんでね、こういう組織でやっていくっていう。エリアセールスマネジャー、スーパーバイザー、セールスをこういうふうに、比率でこういうふうに組んでいって、だいたいこういうふうにやっていくみたいな、おおよその型はあって。結構、日本の消費財メーカーが課題になっているのは、その辺の型をなんとなく見よう見まねでやってきたので、完璧に最適化されていないっていう問題が結構まず大前提のところでありますよね。あと、セールスの1日の訪問件数が圧倒的にシェアの高い企業と比べると少ない。結構ね、半分になっちゃっているとかね、半分以下しか回れていないとかっていうことも往々にしてあったりするんですよね。

あと、言ったら導入期なので、シェアの高い企業と比較するとまだまだ弱者なわけですよね。そうすると、やっぱり選択と集中ってすごく重要で、地域を特定してね、選んで、小さい地域でドミナントでやっていかないと、なかなかね、網羅的にやるということは難しいので。まあ、大きいところで言うと、南か北かどっちかはっきりしなさいという話でね。ハノイ、首都は北ですけど、南のホーチミンのほうがマーケットはデカい。なので、消費財メーカーで言ったら、僕は南から始めるのが必須だと思いますけどもね。南でやって、工場が北にあるのに、もう南できないんで、工場を北に持ってしまったらもう北からという話になると思いますけど。1,600キロの直線、直線距離じゃないや、1,600キロの非常に長い国土ですよね、ベトナムってね。だから、フネのちょっと上、ダナンの上にフネという地域があって、そのちょっと上に大きな山があって、その山越えとかも大変だし、道路もまだまだ大変なところの道路もあるしね。そう考えると、エリアで小さくやっていかないといけないし。

あと、セールスマンもね、すぐ辞めるわけですよね。お給料のいいとこにどんどん、どんどん、行くわけなので。自分たちはまだシェア低いからお給料低めね、インセンティブも低めねって言って、これでは人が来ないのは当たり前なので。そこはね、ちゃんと競合他社の基準以上、同等以上にやっぱり設定しないと、そこはね、なかなかそんな都合のいい話にはならないですよね。そこも間違えちゃってたりするっていうケースもあるし。あと、人の面談なんかしていくとね、結構、人のレベルが低いっていうね、こっちのスーパーバイザーが先方で言うところのセールスのレベルだとかね。だから、スーパーバイズできないような人がスーパーバイザーをやっているみたいな、結構そういうケースも散見されるので。それはやっぱり大きな弊害になっているし。
そもそも自分たちの主要競合がどれぐらいの競争力なのかっていうことがはっきり可視化されてないので、なんとなく闇雲にやっているし、自分たちのセールスの現場が拾ってくる情報をベースにやっている。自分たちのセールスが現場で拾ってくる情報ってね、もうバイアスかかりまくっているので。拾ってきたセールス本人は、自分の上司に対して客観的なファクトを伝えられているかっていうと、多くの場合はそうではなくてね、やっぱり自分の都合のいいようなファクトに潜在的な意識の中ですり替わってしまっているんですよね、事実がね。じゃあ、その上司も、またその上の上司に伝達するときに、やっぱり事実が自分のいいようにすり変わってしまっている。「基本的に自分は頑張っているんですよ。これだけ頑張っているんですけど難しいんです」ということを理解してほしいので、それの伝達をしているだけ。そうすると、現場をよく知らない一番上、日本の駐在員になるのかもしれないですけど、何がなんだかよく分からなくなってくるというね、全部が断片的で確証が取れないので。で、なんとなく「それもやったんだけども、これもやったんだけども、駄目なんだ」みたいな答えになるケースが結構多いので。やっぱり事実の把握、可視化というのはね、僕もう本当に最初の第一歩というか、大前提の部分だなというふうに思ったりします。

すみません。伝統小売の攻略とか言って、ベトナムの話で終わってしまいましたけども、ちょっと次回以降、また引き続きやっていきたいと思います。それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。