森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、番組に寄せられた質問にお答えをしていきたいと思います。

今日の質問は、消費財メーカー、消費財メーカーの方からの質問です。「いつも楽しく番組を聞いて…」と。質問の内容は、この番組でね、「森辺さんが販売チャネルの再構築の仕事がSPYDERは一番多いというふうに…」、それしかやっていないんですけども、「販売チャネルの再構築の仕事をしているというふうに言っているんだけども、具体的に販売チャネルの再構築って何をやっているんですか」という内容でございます。「自身は消費財メーカーなので、消費財メーカーの例で教えてください」ということなので、ちょっとどこまで具体的にお話できるかあれですけど、販売チャネルの再構築の話をしたいと思います。

われわれの会社でやっている販売チャネルの再構築ってB2C向け、再構築なので、すでに何十年も前から、消費財メーカーの場合だと中国やASEANやインドに進出をしていて、インドはそんな何十年ということはないと思いますけども、進出をしていて。すでにディストリビューターもありますと。これに関しては現地法人があるケース、ないケースというふうにあるわけですけど、言ってもチャネルはありますよと、ある程度。ただ、お客様自身がシェアが上がらないということに、自分たちのイメージしている基準まで上がっていかないことにフラストレーションがあります、課題があります、問題がありますと。そんな中でどうしたらいいかと。チャネルに課題がどうやらあるんじゃないかっていうところまで気づいているお客様と、そうじゃないお客様がいるわけですよね。もっとプロモーションしたほうがいいんじゃないかとか、製品がどうのこうのじゃないかと。もちろんプロモーションや製品、4Pをターゲットに当てるということが重要ですから、そこも関わってくる、0じゃないと。ただ、私はこれ、25年見てきて思うのは、チャネルに一番大きな課題があって、ここの改善をしないとプロモーションをいくらやったって、それは砂漠に水をまくような話だし、商品の現地適合化とか、価格の調整、こういったものも必要なものの、やっぱりチャネルが最大の課題ですという現状があって。そこに課題があるということをなんとなく気づいているお客様とチャネルに課題があるということまで到達していないお客様と2ついるんですが、チャネルに課題があるということに気づいているお客様は、やっぱり自分たちのディストリビューターとある程度売上があって、あるんだけども、感謝をしている面も当然あるんだけども、もっともっとやらないといけないし、もっとやれるんじゃないかと、なぜもっとやれないのかというところにモヤモヤがある。例えば、自分たちが「こういう施策をやろう、ああいう施策をやろう」ということを言うんだけども、「市場は俺たちが分かっているから、黙って見ていてくれ」みたいなね、基本的にはこちらの施策にあまりディストリビューター側が乗り気じゃないケースとか。あと、二次店を活用しているとか、顧客の情報であるとかね、そういう二次店や顧客の情報がブラックボックス化されて、なかなか情報が共有されない。なので、具体的にどこにどんな課題があるのかということが見えてこないので、対策が打てないとか。あと、本来はもっと経営資源を投下してほしい、もっと人を増やしてほしいんだけども、そこになかなか消極的であるとか。あと、この顧客とかこのエリアはすごく頑張っているんだけども、本来は全土で独占を与えているので、もっとこのエリアもあのエリアもそのエリアもスピーディにやってほしいのに、そこまでなかなか行き届いていないとか、いろんな課題があるわけなんですよね。

こういった課題をまず可視化していく。多くのお客様が、今ね、課題をなんとなく…、課題がチャネルにあるって気づいているお客様、気づいていないお客様、ただ、いずれのケースにおいても、課題がぼんやりしてしまっているんですよね。明確じゃない。解像度をビシッと上げて課題が見えている、もしくは数値で課題が把握できているという状況にないので、そこの事実、ファクトをまず可視化するということからわれわれは作業としては入っていくんですよね。結局、競争環境がすごい重要で、シェアを上げるということはね、シェアは独りよがりじゃないので、他人から1％奪うから自分たちのシェアは1％上がる話なのでね。そうすると、競争環境の可視化が結構これがまったくできていない。特に競合のチャネルの競争力、ここの可視化が結構できてない企業が多いので、競合のチャネルの可視化みたいなところをまず徹底的にやって、この番組でも何回もお話しましたけど、基準値を掴むということをやるんですよね。自分たちの目標が例えば100ですと。じゃあ、この100を達成するためにはどういうチャネルであるべきなの？という、この基準値がない中、ただがむしゃらにやるってやったって、これは積み上げにしかならない、なかなか逆算できないので、じゃあ、この100、3年後の100のために今年、来年、再来年、何をやろうということが具体的に組み上がっていかないので、そこの可視化、ファクトの整理、これからまず最初に着手する。

それができると、皆さん口を揃えて言うのはね、これがたぶんわれわれの提供するサービスのフェーズ1みたいなところになってくるんですけど、「あっ、こんなことだったのか」ということを皆さんおっしゃって、実際に自分たちがモヤモヤしていたものが明らかになるので、「これじゃあ絶対いかないよね」と、「こうしないと駄目だよね」っていう答えが見えてくるんですよね。やっぱり、どうやったら自分たちが行きたいところに行けるのかっていうことを現状のファクトを整理して、可視化して、答えをまず作っていかないと、その答えをいわゆる指針にしてアクションをしていくわけですから、フェーズ2でね、つくっていくわけじゃないですか。「こうあるべきなんだ」というものをつくっていかないといけない。なかなかそこには到達しないよねという話になってしまうので、やっぱり答えをしっかり出すと、ファクトを明らかにすると。でないと答えはしっかり出てこないので。答えが出てこないと、それをつくっていく、今度はアクションをやるって、アウトカムにするって。アウトプット、ファクトを明らかにする、これはインプットだと思うんですよね。可視化をする、これはインプットですよね。調べてインプットして、そのインプットから仮説なり戦略なりのアウトプットを出していって、それを実行して、結果、売上100％達成というアウトカムをつくっていくということなので、こんなことを、ざっくり言うと、やっていくというお話になりますかね。

ちょっと具体的にということなので、これぐらいで具体的になっているのかあれですけど、こんなことをやっていくので、フェーズ1で可視化の調査をしっかりやって、ファクトを明らかにする、競争環境を明らかにする。それができたら、こうあるべきだという指針ができる、仮説ができる、戦略ができると、それをフェーズ2で実行するという、こんなことをやっているんですよね。そうすると、お客様の販売チャネルが再構築されていくと。なので、これはある程度の投資ですよね、1年2年かけて販売チャネルを強化していく、再構築していく投資。こんなことをずっとやっていると。ある程度チャネルが強化されれば、大企業の消費財のお客様ですから、たくさんの経営資源を持っていますから、そのあとは自走できるという、そんなことをひたすらやっていますと。もう、この仕事しかしていませんというのがわれわれでございます。より具体的なお話ということであれば、ぜひお問い合わせをいただけましたらよろしいのかなというふうに思います。

以上になります。皆さん、また次回お会いいたしましょう。