テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も引き続き、既存ディストリビューターとの契約解除 その3ということでお話をしていきたいと思います。

前回、前々回からこの既存のディストリビューターとの契約解除のお話をしてきておりますが、第1回目はまず競争力の可視化をしてくださいねと、その競争力の差異に応じて戦略を新しくつくっていくんですよと。前回が確か、既存のディストリビューターをいきなり切るという選択肢は僕はしないよと。まずは既存のディストリビューターの得意・不得意を明確にして明らかにして、得意なところだけをやらせて、新しいところは新しいディストリビューターをつけていくと。基本的にはエリアで分けるというのが一番いいんですよね。エリアか、製品かという話なんですけど。結局、何だろうな、エリアか、製品か、小売種別かみたいな、例えば消費財のね、日用消費財で言うと、伝統小売か、近代小売かという話なんですけど、近代小売は直販しましょうという話なのでね、僕の考え方としては。特に現地法人があったら、近代小売、直販しないで何やるんですか、現地法人という話なので、基本的には近代小売は直販で。ディストリビューターにやらせるのは伝統小売ということになりますから。伝統小売で売る商品というのは、基本的にはやっぱりある一定条件をクリアした商品になるので、伝統小売を攻略するには製品で分けるというよりかは地域で分けるというのが僕はいいんだろうなと、ほとんどの場合はそれが合致するというふうに思っていると。

前回ね、新しいディストリビューターをつけることに関しては、既存ディストリビューターはもう猛反発すると。猛反発するんだけども、じゃあ、猛反発するから、それに負けて既存のディストリビューターとずっとやっていてもね、これはもう未来はないわけですよね。既存のディストリビューターが、じゃあ、何か劇的なね、今、例えばAの地域で売上の大半があって、B、C、Dを上げていかないといけないんだけど、B、C、Dに売上を上げるための経営資源を投下できるかといったら、投下できないわけですよね。じゃあ、それをやるのに何年かかるんだと。そんなことをやっているうちに競合に負けてしまったりするわけですよね。それをしっかりと説明するということがすごく重要だと思います。何回も何回も丁寧に説明していくと。別のディストリビューターを使って、B地域、C地域、D地域をやっていくことが、われわれのブランドが勝ち残っていくためにとても重要で、ひいてはあなたたちの独占的な地域のA地域、これから、今まで全土で独占を与えていたけど、A地域だけの独占になる。一見マイナスに見えるんだけども、結局、全土で独占を与えたって、もう10年20年何もできてないでしょうと、あなたたちができるのはA地域なんですと。だからB地域、C地域、D地域はほかのディストリビューターにやらせるけども、それぞれの地域で勝ち残っていくということは、このわれわれのブランドが勝ち残っていくということなので、ひいてはあなたたちのA地域を守るということになるんですよという説明を丁寧にしないといけないと。これね、頭で分かっていても、心で分かったとは絶対にディストリビューターは言わないので、もうね、メーカーがやりきるしかないんですよね。やって結果を見せるしかなくて。

僕の今までの経験で言うと、ディストリビューターの大半が華僑ですから、華僑は感情に任せてね、今例えば20億ある商売を「もういい」と言ってけつまくってやめてしまうような選択肢は取らないと。なので、そんなに恐れることなく粛々と進めていく。欧米の先進的なグローバル企業なんていうのは、どんどん、どんどん、粛々と進めていくし、仮にね、彼らが、じゃあ、けつまくったときの対応策をしっかり組み立てておけばいいだけで。とにかく何もしないで今のまま穏便に見守ろうではね、必ずいつか衰退するので。結局これが、担当が変わる、駐在員が帰国する、これで責任の所在が分からなくなって、結局もう10年15年前から課題が変わっていないというメーカーは非常に多い。なので、しっかりやっぱりメスを入れていくということをやらないと、いつかいつか大きく終わるので。なので、これってやっぱり経営の意思決定がやっぱりないと、現場はなかなか動きにくいなと僕も思うんですよね。すごく長期的な視点も必要だし、大きな枠組みでの意思決定も必要だし。なので、まあまあ、そんなふうに思います。

なので、ちょっと話をまとめると、競争力をしっかり可視化していく。競争力の可視化に関しては基準値をつかむということなわけですけど、どういう競争力を可視化すればいいのかという話はこの番組でも再三過去にしてきているので、そちらのエピソードを見てもらって。その差異を見て、他のディストリビューターと併用していく、次のステージに代わっていくと。既存のディストリビューターの担当者と新規のディストリビューターの担当者はしっかり変えていく、これは会社としての意思決定なんだけども、やっぱり現場は感情で動いている部分もあるので、ここが同じだとあまりうまくいかないよねということと。それから、実際に既存のディストリビューターがけつまくったという事例は、僕が関係してきた、支援してきた中では1社の事例もないので、基本的にはたぶん問題ないですと。

あと、もう1つあるのが、これはすごくいいチャンスで、今まで既存のディストリビューターがそうなってきたのはね、やっぱりあんまり方針もなかったし、向こうから「売りたい」って言われて、「売れるんだったら売ってみて」でやってきて、基本的に向こう主導でやってきたんですと。この20億、今の売上の20億はディストリビューター主導でやってきましたと。今となってはちょっとマーケティングは自分たちでやってますみたいなことは言うけども、基本的に顧客のことも、流通のことも、マーケットのことも、ディストリビューターのほうが圧倒的に知っていますと。われわれはディストリビューターに言われたことをそのまま「はい、そうですか」でやってきましたと。そんな中で、ディストリビューター、ある意味主導でずっとやってきたので、ディストリビューターにとっては心地の良いぬるま湯でずっとやってきましたと。この状態で同じように新しいディストリビューターとやってしまったらね、これはまた面倒くさい相手が1社から2社になる、3社になるという話なので、これは新しいやっぱり基準をしっかりつくってやっていくということが大変重要ですよと。

ちょっとだいぶオーバーしてしまったので、この辺の話はまた次回やっていきたいと思います。それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。