2026.09.20 ASEAN・インド – B2Cメーカーは何をKPIに設定すべきか

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、KPIに設定すべき指標、どんな指標をKPIとして、キー・パフォーマンス・インディケーターとして設定をすべきなのかということで、主に日用消費財の分野、アジア新興国市場でお話をしていきたいと思います。

このKPIの話、この番組でも散々やってきているんですが、これはディストリビューターを使う場合も、自社の現地のセールスチームにおいても、われわれの場合は、まずストアカバレッジ、横軸にストアカバレッジと縦軸のインストアマーケットシェアのこの2軸、ここを基本的な指標、KPIの管理項目にしている。結論から言うと、もうこの2軸になります。例えば目標があるわけじゃないですか、今年いくらやる、例えば3カ年でいくらやるという目標があって、じゃあ、その3カ年でいくらやるを構成する重要な要素って何なんだろうと日用消費財で言ったときに、やっぱり1つは、3カ年で例えば、分からないですけど、10億とかっていって、1つは、いや、5億は近代小売だねと、じゃあ、その5億円の近代小売の内訳は、じゃあ、フィリピンだったらSMとピュアゴールドとロビンソン、こういう比率だよねと、さらにそれをブレークダウンするとこのSKUでSMのこの主要店舗にこれだけ置くと週販これぐらい回るからこうだねと。ピュアゴールドこうだねと、ロビンソンズこうだねと、それ以外にランドマークこうだねと。まあまあ、フィリピンじゃなくてもね、別にベトナムでもいいんですけど、ウィンマートでとか、コープマートでとか。タイでもいいんですけどもね、ロータスでとか、セブンでとか、何でもいいんですけど。それをブレークダウンして、じゃあ、その10億のうちの半分が近代小売なんだったら、それがどういうふうにつくれるのか。5億きっちりだと、当然心配なので、7億、8億ぐらいまでつくっておくという。そこをさらにブレークダウンしていくときに、近代小売の場合はもう本部商談をどれだけ成功させるかということなので、もうその本部商談のタイムスケジュール、ここをしっかり管理していく。QCやったり、FDAの認可を取ったりとか、そういういろいろな手続き的な話があるので、本部商談の確率を上げていく、バイヤーにどれだけ魅力的に当てていくかということは1つの難関だし、じゃあ、それをクリアしたときに、実際に店頭に並ぶまでのプロセスをどれだけ早められるかみたいなところにフォーカスをしていって。

多くの場合、日用消費財だと、伝統小売周りのところのKPIの設定にたぶんすごく苦労されることになると思うので、それってディストリビューターを使う、自社の営業マンを使う、いずれにしてもある程度部隊が用意されているという前提で言うと、やっぱりまずはストアのカバレッジ、横軸のストアカバレッジ、いわゆる間口数と僕は言いますけども、店舗の数、より多くの店舗に置かれていないといけないので、この伝統小売の店舗と言っても、どのエリアのどういうタイプの店舗なのか。ひとえに伝統小売と言っても、うちの中でも4つ5つぐらいのタイプに分けているのでね、これは店舗の規模もそうだし、店舗の立地している場所、大通り沿いなのか、それとも住宅街の中なのか、そういうものも全部整理をした上で、このタイプの店舗を何万店獲っていくというと、じゃあ、そこの何万店って、1日に1人で新規営業できる数というのは限られていて、オーナーに会わないと、それはまったく意味がないので、オーナーがまた店舗にいる時間というのはまた限られているので、そういうことをパズル合わせしていくと、こういう活動をさせなきゃいけないというところまでブレークダウンできるわけですよね。それをしっかり進捗しているかということが1つのストアカバレッジのモニタリング指標になってくる。一方で、じゃあ、それがちゃんとセルアウトするという、もう一方のインストアマーケットシェアというふうに呼んでいますけども、これは同一カテゴリー内で自分たちの商品が何回に1回手に取られているかということです。つまりは、例えばチョコレートなら、別にこれは洗剤とか、分からないですけど、スナックと競合するかと言ったら競合しないので、超間接的には競合するかもしれないですけど、基本的にはチョコレートの中で戦うわけでね、A社、B社、C社、D社ってチョコレートが並んでいる中で、自分たちは5回に2回選ばれていると、3回選ばれていると、だからセルアウトするわけですよね。そこを追っていく。それがセルアウトしないということは、BTLなのか、ATLなのかが不十分であるということなので、そこを組み合わせていくわけですよね。ストアカバレッジがないと、そもそもお店に商品がないので、存在していないということなので、まずはストアカバレッジが重要。ただ、ストアカバレッジを上げていくと同時にインストアマーケットシェアを上げていかないと、お店の店主は売れないものをそんなにずっと長くは置いておきませんから、速く回転をさせていくということ。これ半年も売れなかったら、もうオーナーさん怒ってしまって、もう二度と仕入れないという話になるので、基本的にはこのインストアマーケットシェアも同時に上げていかないといけない。

この2つを僕はすごくKPIとして設定をして、さっき言った10億円をつくる構成要素は何なのか、5億が近代、5億が伝統だと。じゃあ、近代で5億円をやる構成要素は何なのか。この小売のこの店舗、そのためには本部商談と商談クリアしたあとの実際の店舗に行くまでのプロセスみたいな、ここが重要だと。重要要素、店に並べるまでの重要要素を全部掘り出して、そこを追いかけていく。伝統小売の場合はストアカバレッジとインストアマーケットシェアなので、そこの2軸だけを追いかけていく。ストアカバレッジが上がらないとかって問題が絶対出てくるんですよ。インストアマーケットシェアが上がらないのは、もうこれはモノの問題なのか、知られていないのか、プロモーションの問題なのか、お金の問題、最初の設定を間違ってしまっているわけですよね。基本的に置かれたものがはけないというのは、いやいや、そんな見たこともない商品、そんな値段で置いたってはけないでしょうとか、ある程度あらかじめ分かりきっているような問題が多いので、インストアマーケットシェアの問題、これはあんまりディストリビューターのせいとか、営業マンのせいにはなかなかならなくて、いや、欠品しているじゃんとか、SKU並んでないじゃんとか、ここのレジ前に置くと言ったのに並んでないじゃん、そういう問題はありますけども、基本的にはプロモーション側の話になってしまうので。結構、ストアカバレッジの問題がやっぱり多い。回っているんだけど、新規の取り扱いしてもらえないとか、いや、オーナーに会えてないんだから、それは取り扱いしてもらえないでしょうとか、回っていると言うんだけども、オーナーに会えない時間に回ったって何の意味もないよとか、あと、回っているのに現場で大した話できてないじゃないとか、あと、回っているって、いや、そんな数じゃ少ないんだよねと、競合はその倍回っているよとか、そういうすごくありきたりな問題で躓くというケースが、過去の経験値としてあるので、そういうものを全部クリアをしていくということをやっていく。

なので、重要な指標というのは自分たちの目的、その目的を実現するための重要な要素が何なのかということをどんどん、どんどん、ブレークダウンしていって、最終的な程良いところまでブレークダウンしたところの項目をKPIに僕は設定して追いかけていくということが一番、過去の自分たちがやってきた取り組みの中で実績につながりやすかったというふうに思っています。なので、ストアカバレッジ、日用消費財の分野で言うと、ストアカバレッジとインストアマーケットシェアが大きいのではないかなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。