東：こんにちは。ナビゲーターの東忠男です。

森辺：こんにちは。森辺一樹です。

東：森辺さん、今日は、前回、マーケットクリエーションとかマーケットメイキングっていう話を結構具体例を入れて話をさせていただいたと思うんですけど、結構これが皆さんにわかりやすかったっていう声が多くって、引き続きマーケットクリエーションとかマーケットメイキングについて話をいただきたいと思うんですが、そもそもマーケットクリエーションっていうのが、もう一回、どんなことだったかっていうのを振り返っていただいてもよろしいでしょうか。

森辺：僕が言っているマーケットクリエーションとかマーケットメイキングっていうのは市場創造のことを言っていて、市場をつくるということを申し上げているんですけどね。海外、アジアを中心とした海外にものを売るんではなくて、新しいマーケットをそこにつくっていかないと、ものを売っていてもこれだけアジアの企業が成長してきたら、そこは激戦してしまう。ですからものを売るんではなくてマーケットをつくりにいくっていう考え方はすごく重要ですよということを申し上げていると。じゃあそのマーケットをつくるってどういうことなのかっていうと、一つが販路をつくるっていうことなんですよね。これはコモディティだろうがドリームプロダクトだろうが、販路をつくるっていうのはいずれのプロダクトにも重要で、一方でドリームプロダクトがもしつくれれば、この販路をつくるっていうことは非常に楽になる。このドリームプロダクトがなかなか生めない日本の企業っていうのが、すごく今、つらい状況にいて、ドリームプロダクトを生めないからマーケットクリエーションができない。一方で販路もつくれないからマーケットクリエーションができない。そこがすごく僕は残念なところだなというふうに思っていて、当然それができている企業もほんの一握りですけどある中で、多くの企業がやっぱりそこができてなくて、製品の開発にあれだけお金をかけるのに、なぜドリームプロダクトが生めないのかと。製品の開発にあれだけお金をかけるのに、なぜ販路の開発にはお金をかけないのか。ここがすごく負のスパイラルになっちゃっているんですよね。

東：今の、ドリームプロダクツっていうのと、コモディティっていう二つの単語が出てきたと思うんですけど、なかなかとっつきにくい方もいらっしゃると思うので、この二つを少しかみ砕いていただくと、コモディティ化っていうのはどういうことだと？

森辺：コモディティっていうのは、いわゆる量産化されているとか、誰でもつくれるような商品ですよね。まあコモディティですよね。一方で、ドリームプロダクトっていうのは人に夢を与えるような、ブランド価値の高い、みんなのあこがれになるような商品のことを指していて、これ面白いんですけど、私の尊敬する、とある有名な会社の代表者の方に見せていただいた『【デザイン】(00:04:08)』といういう本に、左のページがドリームプロダクトで右のページがコモディティという記載がされていて、ずっと絵なんですよ。例えばこれ、どういうことかっていうと、車の業界だとドリームプロダクトにはフェラーリが載っていて、右のコモディティにはヒュンダイが載っていると。ステレオのページにいくと、左にはBang&Olufsen（バング&オルフセン）が載っていて、右のコモディティのほうには別のアジアの会社のあれが載っていて、全部いろんな、車にしろ何にしろ、ドリームプロダクトとコモディティが載っていると。で、それを見ていたときに、日本の企業の商品がどちらにも載ってないんですよ。ドリームプロダクトでもない、コモディティでもない。じゃあ何なんだっていう話で、われわれが言う技術力っていうのはいったい何なんだろうっていうね、そこをやっぱり考えていかないといけなくて、今世界が求めているものって本当にいったい何なんだろうと。われわれが言っているものづくりとか技術っていうのは、本当にそれはいったい何を指しているんだろうと。何か見えないものを追っているんじゃないかなっていう気が、世界を見ているとするんですよね。だからマーケットメイキングっていうのは、そのドリームプロダクトをつくれる会社になってマーケットを創造していくのか、もしくはコモディティであっても販路を築いていく力をつけるのか。この二択をやっぱりやっていかないといけないなというふうに思ったりするんですね。

東：なるほど。そうすると、例えば、リスナーの皆さんにもわかるような、身近で使っているようなドリームプロダクツっていうのは具体的に言うとどういったものがあるんでしょうか？

森辺：例えば、僕がドリームプロダクトだなと思うのはダイソンの扇風機なんですけどね。羽なしの扇風機6万円、7万円するんですよ。で、あの扇風機の羽なしで風を送風する技術っていうか特許は実は東芝がもともと、東芝の特許なんですよね。で、それが切れたタイミングでダイソンがそれを製品化したっていう話なんですけどもね。何がおっしゃりたいかっていうと、東芝はその特許を開発して扇風機をつくらなかったわけですよ。こんな高い扇風機は売れないという判断をしたんですよね。一方でダイソンはその高くなるコストで扇風機、羽なし扇風機をつくって見事マーケットをつくったと。そこは吸引力の落ちない掃除機で有名ですけど、結局、扇風機と掃除機、これで450億の利益を生んでいるんですよね。450億の利益で、あそこたしか、売り上げが1,000億超えていたと思うんですよね。1,300億とか1,400億とかそんな話だと思うんですけど、

東：でもすごい利益率ですよね。

森辺：で、450億の利益をつくりましたと。で、掃除機と扇風機でですよ。一方でパナソニックであったり、日本の家電メーカーさん、扇風機、掃除機つくっていますよね。ただ、やっぱりホームページなんかで製品見てみると、いまだに羽なし、羽のついている、われわれが慣れ親しんだ扇風機が若干スリムにスタイリッシュになったものを中心に販売していて、ダイソンが羽なしの扇風機を出したと同時に、羽なしの扇風機を同じようにつくっていると。で、扇風機も掃除機も日本のお家芸だったはずですよね。もともとは欧米でつくられて、それをわれわれが、今中国や韓国や台湾の企業にやられているように、まねしてつくっていったと。そしたらいつの間にかその市場を日本企業が取ったわけなんですけども、結局またヨーロッパの企業がそういう新しいドリームプロダクトをつくることで450億の利益を生み出す。一方でパナソニックは数千億の赤字を計上していると。いったい何なんだろうと、われわれの言う技術力っていったい何？って思ったりするんですよね。で、一方でコモディティ化しているわけですから、扇風機も。どの会社でもつくれるわけですよね。ハイアールであろうが何であろうが、扇風機いっぱいつくっていて、やっぱりコモディティにもなりきれない、ドリームプロダクトにもなりきれない。これがすごく今の日本企業のまずい現状なのかなというふうに感じますね。

東：掃除機といえば、ルンバなんかもそんな？

森辺：そうです、そうです。ルンバなんかまさにそうで、あそこもたしかルンバで400億ぐらいやっていると思うんですけどもね。結局、悲しいのが、中国企業や韓国企業のことを物まねだ、偽物だ、何だって散々言ったのに、ルンバがロボット掃除機を市場に投入して売れたら、今度パナソニックとシャープかな、が同じようなロボット掃除機投入して、こんなことで日本の家電メーカーいいんだろうかって思ったりするんですよね。結局、ルンバ、アイロボット（iRobot）という会社ですけど、彼らはマーケットメイキングしているわけですよね。ロボットで自動に掃除をするなんていうのは、技術的にも難しさっていろいろあったでしょうけども、そんなマーケットをつくるっていうのって、すごくチャレンジングじゃないですか。それをやっぱりやったから、あの掃除機も9万円ぐらいするはずですよ、多分。で、そういう市場ができた。で、それってやっぱりマーケットをつくっている、ドリームプロダクトをつくって、マーケットをつくって、同時に販路をしっかり築いて、そのドリームプロダクトをしっかり流すっていうことに投資をしている。で、技術力が高いんです、ものづくりなんですって言っていて、本当に世界でもの売れるの？っていうのが、これ別に家電だけじゃなくて車もそうだし、BtoBの生産材料もそうだし、いろんな業界でやっぱりそうだと思うんですよね。そのマーケットをやっぱりつくっていかないと、このままだと下からアジアの企業に追われ、上の、コモディティが下から追い上げられて、まあもう抜かされちゃっているんですけどね、上から欧米にドリームプロダクトで負けて、いったいじゃあ僕たちは何を売るんだっていう、そこをすごく感じますね。

東：そうですね。アイロボット社なんか、ルンバで有名ですけど、軍事用も何かやっているような。
森辺：そうですね。もともとはそうですもんね。爆弾処理なんかのキャタピラーついたロボットを使うっていう、そういう会社ですからね。

東：なるほど。一方でドリームプロダクツっていうのはそういったルンバですとか、ダイソンの掃除機だったり扇風機っていうのが出てきたと思うんですけど、じゃあコモディティ化した商品って、まあ日本がコモディティ化しきれないっていう話が出たんですけど、コモディティ化っていうのはじゃあ、中国とか台湾とか韓国とか、そういったアジアの国が強いのか、それだけじゃないのかっていうのはどう思いますかね。

森辺：世界的に見ても、家電なんかも、サムスンが一時期すごくて、今ちょっと調子悪いですけど、このあとハイアールとか、中国の世界最大の家電メーカーなんかが出てきて、またプレーヤーが取って代わっていっていますし、なっていくんだとは思うんですけど、結局その、コモディティにもなりきれないっていうのが、商品がコモディティになりきれてないっていうのもそうなんですけど、販路をつくるっていうことがものすごく弱くて、コモディティって、言ったら誰でもつくれるので、ぶっちゃけ何でもいいわけですよね。電話にしろ、扇風機にしろ、掃除機にしろ、何にしろ、コモディティ化してしまった商品っていうのは、ぶっちゃけ何でもいいですと。要は安くてすぐに手に入るっていうところがすごく重要なわけですよね。で、その販路がつくりきれない。販路のつくり方なんてのはやり方があるわけですよ。それを教えてそれを一緒に実行するのが僕の仕事なんですけどね、それに投資をせずに高い技術力とか物つくりみたいなところにばっかり投資して、コモディティ化しちゃっている製品群だったらあとは商品に投資をするんじゃなくて、商品開発に投資するんじゃなくて、販路に投資しないといけないんですよね。その販路への投資がアジア新興国見ていてもやっぱり全くできてなくて、先進国とアジアの販路の一番の違いは、先進国っていうのは、販路っていうのは流通構造としてでき上がっていて、そこにいかにものを流すかっていう話なんですけど、新興国の販路の最大の特徴は、販路自体がまだふにゃふにゃしている。要はパイプに例えると、先進国はパイプがあらゆる消費者まで網の目のように届くような状態ができ上がっていますと。一方で新興国というのは、そのパイプがまだ網の目のようにできあがっていないうえに、パイプ自体に穴が開いていたり出口が変な方向向いていたり、いろんなまずい状況になっているわけですよね。それをいかに売りたいメーカー自身がその販路をつくっていくかということをしないといけない。先進国では販路に流すということは必要、新興国では販路をつくるっていうことが重要なんですけど、そこにやっぱり投資が全然できてない。

東：例えばコモディティ化した商品で先進国に投資をして成功している企業さんって、一番身近な例だとどういったところですかね。

森辺：そうですね。高原（豪久）社長のユニ・チャームなんかもそうですよね。競合がP＆Gとユニリーバですか。あんな競合さんとコモディティ化した業界でアジアでもやっぱり戦っている。これはすごいことだなあと思いますよね。やっぱり彼らを見ていると、チャネルの構築にものすごい投資をしているし、消費者、たしか1,000ドルを超えたら生理用品が売れて、3,000ドルが、その3,000ドルっていうのは一人当たりGDPですね、3,000ドル超えたらベビー用品が売れて、1万ドル超えたら何でも売れるって、そんなことをおっしゃって販路つくっているんですけどもね。その中で例えばおむつをアジア新興国で売るのに、20個1セットで売っていたら売れない。ただそれをばらで1枚から売ったら売れるんだっていうことを言って、それをしっかりやってもらう。味の素さんもそうですけども、常識なんですよね、東南アジアでばら売りするっていうのは、袋売りするっていうのは。昔の日本もそうだったじゃないですか。お菓子が袋でプチプチでつながって、1個1個切って売っていくっていう。だってそんなに一家庭のキャッシュ・フローってよくないわけですよ。一人当たりGDP、3,500だったら35万円ですよ。年間稼ぐお金が35万円っていうことは、10円、20円、今100円、200円買うっていうことは結構大きくインパクトするわけで、われわれの感覚でいうと安けりゃ1年分まとめ買いだという発想にもなるんでしょうが、まあ当然ならないと。使うのは使う分だけ。ユニリーバなんかもそうですけども、インドでね、彼らは小袋のシャンプー売っているわけですよ。日本人だったらボトルで買って、やるんですけど、彼らは使いたいときに使いたい量だけのシャンプーが必要で、そもそも日本人みたいに毎日髪の毛洗わないわけですよ。1カ月に1回しか洗わない人が2週間に1回洗うようになって、1週間に1回洗うようになって、3日に1回洗うようになって、毎日洗うようになると。そうなったときのマーケットでの収益を見込んで今は小袋をたくさん売るということに、やっぱり投資をしてるわけですよね。それで小袋時代にたくさんそれを浸透させとけば、ボトルシャンプーを普通に買うような時代になったときに、みんながユニリーバのシャンプーを買うという世界観をつくろうとしているっていうのが、彼らのやり方ですよね。

東：日本企業が販路構築になかなか投資をしないっていうのは、そもそも投資っていう概念がないんですかね。それとも、

森辺：うーん、やり方があるんですよね、販路をつくるっていう。なんでそこをプロジェクト組んで調査から入ってやっていくんですけどね、そこにやっぱり投資しないですね。何となく、パートナーってよく言うじゃないですか、いいパートナーってね。そりゃあパートナーは重要ですよ。ただすべての事業でパートナーとやってうまくいくってのは限らないので、販路を持っているパートナーと合弁会社つくって、ものすごく大きい取り組みの中で市場を取ってくっていうのは当然考え方としてはありなんですけど、必ずしもずっとそれがどの企業にとってもいいかっていうと、そうじゃないわけで、いわゆる外資の規制がある国だったらパートナーを見つけざるを得ないっていうケースも当然あるんでね、ケースバイケースだと思うんですよ。でも日本企業の場合は、誰かがやっぱり知らない国で成功するにはいいパートナーが重要だなんて言うと、もうパートナー、パートナー、パートナー、パートナーって。そんな全員が全員いいパートナーになんか出会えるわけなくて、アジアの現地だっていいパートナーってのは限られているわけで、そこと事業ができるような一流企業なんだったら一流同士でパートナーシップ組んだらいいでしょうけど、そうじゃない場合は必ずしもパートナーかっていうとそうじゃないですよね。逆に言うといいパートナー見つけてパートナーに丸投げ。基本、パートナーの管理もできていないので、なかなかうまくいかない。提携解消のニュースなんてググったらたくさん出てきますよね。「中国スペース提携解消」とかね、「アジアスペース提携解消」なんつったらいっぱい出てきてね。企業側もその提携解消してもさらっとしかIR出さないんでね。だからやっぱり販路をつくっていくってことは投資をしないとだめで、日本企業は全然投資してない。で、なぜ投資をしてないかというと、今までいいものをつくってりゃ売れたんですよね、欧米でね。で、アジアで、マーケットとしてアジアを捉えたのなんて2000年代の中盤ぐらいですよ。そのときってたしか捉えたっていうだけで、じゃあそこに予算がついていたかとか、本当に売っていたかっていうと、そんな企業っていったらほんの一握りで、何となく意識し始めたのが欧米勢に遅れること10年、韓国に遅れること10年なんで、2004～2005年なんですよ。で、僕が接してきたクライアントの中でもやっぱり本気になったのはリーマンのあと。欧米がだめだっていうんで、アジアにグワッとシフトして、そこに予算がついて、やっぱり予算がついて何ぼじゃないですか。それはやっぱり2009年、2010年とかね、2011年とかね、本当にそういう世界なんですよね。

東：なるほど。じゃあまだまだ始まったばっかりの段階だと。今日はそろそろお時間なので、もう少し詳しいことを次回またお聞きしたいと思いますので、今日はここら辺で。ありがとうございました。

森辺：はい。ありがとうございました。