東：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。
森辺：こんにちは、森辺一樹です。
東：では森辺さん、前回は一か国一代理店では、なかなか難しいところがあるんじゃないかということを言われたんですが、そのそもそも代理店、もしくはディストリビューターと我々呼んでいるんですけども、ディストリビューターの選定を実行しているというか、主流、主軸でやっているというのは、現地法人が決めているのか。御社側が決めているのかといったら、森辺さんの判断感覚で言うと、どちらが多いんでしょうか？
森辺：基本的には現地法人が決めますよね。本社にアプルーバルはとるんでしょうけど、それは名ばかりのアプルーバルで、本社には何の判断基準もないので、与信が大丈夫なのか。ここはしっかりしているのか。お前本当に大丈夫なんだろうな。ということは言っても、基本は現法が決めますよね。
東：そういう状態って、例えば欧米の先進グローバル企業といわれているところは、やっぱり現地法人が決めているのか、もしくはそうじゃないのかといったら、どんな感じなんでしょうか？
森辺：基本的にはディストリビューターというのは本社が決めますよね。現法が最終的に判断をするにせよ、本社に明確な基準がちゃんとあるんですよ。自分たちは、この国はこういう市場で、今こういうポジションにいて、将来こういうポジションまで持ち上げないといけないから、こういうスキルセットとマインドセットを持ったディストリビューターが必要だよね、という明確な戦略なり方針が御社にあって、それに応じて現法が判断するとかということになるわけですよね。ただ、日系企業の場合、本社にその基準や戦略が明確にないので、現場の肌感覚で決めますと。何かここナイスだなあと。いい人だなあと。ここいいんじゃないのとか、ここ実績があるなあとか、日系で先進的にやっている会社の商品取り扱っているから、いいなあとか、そういう基準で決まっていきますよね。ディストリビューター選びで重要な基準。今までもスキルセットとかマインドセットとかいろいろ言いましたけども、ちょっと違う観点でお話をすると、何をもっていいんですかとか、何をもって駄目なんですかみたいなのって、これからディストリビューターを選ぶときもそうだし、既に今使っている自分たちのディストリビューターがいいのか、悪いのか判断するときも、いいディストリビューターは、言うことを聞くから、いいとか、言うことを聞かないと駄目だとかって、そういう判断になっているじゃないですか。そもそもそれが非常に問題で、結局インドネシアだったらインドネシアで、競合と闘っているわけですよね。ベトナムだったらベトナムで、競合と闘っているわけじゃないですか。そうすると、競合のディストリビューターと比較して、どれだけ戦闘能力が高くていいのか、低くて悪いのかという判断基準がそこにはないと駄目なんですよね。でも、なかなかそうには至っていないというのが現実だと思います。
東：なるほど。そうすると、一つの基準値として、ディストリビューターを選定するとき、競合に対して強いのか、弱いのかというのを軸にして選定しないと、当然そのディストリビューターを選定で終わるわけじゃなくて、商品を売っていかなければいけない、製品を売っていかなければいけないというステージに入ると、そのディストリビューターのそもそもの強さ、弱さというのが、そのまま売り上げに比例してくる形になるんでしょうかね？
森辺：そうですね。時間が経てば経つほど、その差は開いていくわけじゃないですか。例えば競合のディストリビューターの戦闘能力が100だとして、自分たちのディストリビューターの戦闘能力が50だとすると、この戦闘能力の50とか100というのは、100個売るとか50個売るということなんですけど、毎月、毎月、50個の差が生まれてくるわけですよね。それがひいてはシェアの差になるわけなので、そこって非常にやっぱり重要なんですよね。ただ、日系企業の多くは、自分たちのディストリビューターが本当にいいのか、悪いのか、悩んでいますという会社ってすごく多くて、そのときに、何をもっていいとか、何をもって悪いといっているの？ というのはすごく重要なんですね。だから必ず敵のディストリビューターと比べてどうなのかということを、見ていかないといけないし、もっと言うと、ディストリビューターが1社でいいのか、2社でいいのかとかね。もっと無数に必要なんじゃないかという基準も、結局、競合がどうしているのというところを見るほうが、ヒントとしては非常に早いんですよね。そこは一つ、すごく重要なポイントになってくると思いますけどね。
東：簡単にそうは言うけど、競合が基準だとすると、その競合のディストリビューターはどうなっているかとかというのを、なかなか、わからないんじゃないかという多分先入観というか、どうやって知るんだみたいなところで、壁に当たってしまう方も多いと思うんです。それって具体的に、本格的にやろうとしたら、多分外部に委託するしかないという話だと思うんですけど、どんなことをしたら、ざっくりでも知ることができるかなというのは、どんな感じなんですかね？
森辺：それってやっぱり、基本的にはヒアリング調査なんかを我々やるじゃないですか、競合なり競合のディストリビューターに対して。ただ、競合のディストリビューターの数とかって、どこを使っているかというのは、そんなにクローズドになってる話でもないわけですよね。売り場の現場に行けば、ラベルにそれは書いてある話なんで、そこからトレースしていけば、どこのディストリビューター使っているかというのが、別に事業会社さん独自でやられても、メーカーさんが独自でやってもわかる。そこまではわかるわけですよね。ただやっぱり難しいのは、競合がチャネル戦略を一体どういうふうにとらえていて、どういうディストリビューターをどういうふうにマネジメントしているの、というところが多分、自社ではなかなか調べはつかないところ。なおかつ競合のディストリビューターの戦闘能力なんて、はかる基準があるわけじゃないですか。例えば我々の会社だと、こういう基準でディストリビューターの戦闘能力をはかりますという。その基準値のデータをとっていくというのは、なかなか多分、事業会社さんでは難しいんではないかなと思いますけどね。
東：そうすると、まずそれを、どういう方法かは分からないですけど、知った上で、自社のディストリビューターがいいか、悪いか判断するときに、森辺さんだったらここを見るというのは、ちょっとポイントだけ、一つだけでも教えてもらえれば。
森辺：まず、ディストリビューターのオーナーが、自分たちの商品に対してどういうマインドを持っているの、というところがすごく重要で、どれだけ力入れているかということで、力入れよう思っているか、もしくは入れているかということがすごい重要じゃないですか。そうすると、こちら側としては、どれだけのビックピクチャーをオーナーさんなり、社長さんなりに見せれているかという話ですよね。日本企業の多くは、会社概要の説明と製品概要の説明は立派にするんだけど、ストラデジーの説明は全くしないみたいな。結局そのストラデジーの説明、ビッグピクチャーを見せてあげるから、彼らがやる気になったり、ならなかったりするわけですよね。そこは一つ、僕はすごい基本的な、一番最初の重要なポイントだと思うんです。で、それがあって、そのディストリビューターが自分たちのために何人のセールスを割いてくれるのか。どういうセールスをしてくれるのか。それをどんなKPIで管理して報告してくれるのか、もしくはこっちから追いかけていくのか、みたいなところが、たぶん次の重要なポイントになってくると思うんですけどね。
東：わかりました。じゃ、ちょっと今日は森辺さん、時間が来ましたので、ここまでにしたいと思います。ありがとうございました。
森辺：はい、ありがとうございました。
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