東：こんにちは。ナビゲーターの東忠男です。
森辺：こんにちは。森辺一樹です。
東：それでは森辺さん、前回に引き続き、岡崎さんをお迎えしてるんですけども、今回はどういうお話にしましょうか。
森辺：そうですね、前回を引き続き、北京電通のブランドクリエーションセンター本部長の岡崎さんをお迎えしておりますが、今回も岡崎さんの東洋経済オンラインの連載の、『レノボがグローバルブランドになれる理由』という記事の内容を中心にちょっとお話を聞いていきたいなと思っております。岡崎さん、どうぞよろしくお願いします。
東：よろしくお願いします。
岡崎：はい、よろしくお願いします。
森辺：この記事なんですけど、レノボ、IBMからレノボになって、私も覚えてますけど、IBMのThinkPadですか、あれがレノボになっちゃうってことで。
岡崎：はい、ショックですね。
森辺：もうショックでショックで、ああ、これ終わったなというイメージがあって。当時の中国はまだ安かろう悪かろうのイメージがすごく強かったんで、わあ、これで終わったと思ったんですけど、もう今やレノボといえばグローバル企業というところで、この記事の内容が大変気になるんですが、そのあたり中心にちょっとお聞かせいただければなと。
岡崎：そうですよね。中国発のとってもうさんくさいレノボっていうブランドがIBMのPC部門を買収してうまくいくんだろうかと。しかもIGMのPC部門は赤字だったんですよね。ですから日本企業もどこも買収に踏み切れなかったのを、中国企業が金に任せて買収してしまったと。うまくいくわけないだろうと、皆さん思ってたと思うんですね。ところがなんですよ。私が中国に赴任するきっかけはレノボだったんですけれども、レノボがグローバルブランドを目指して、アメリカのブランドコンサルティング会社とかアメリカの航空会社とかに声をかけて、それに対して私たち電通グループも対抗してブランド戦略のパートナーになろうということでプレゼンテーションを始めたわけですね。彼らのグローバルブランド戦略っていうのは実に周到です。例えばレノボがIBMを買収する前に、レノボという新しい名前を作ってるんですよね。中国語名はレンシャンっていうんですけれども、連絡の連に想像するの想なんですけどもね。かつてはレジェンドという英語名だったんですが、レジェンド普通名詞なんで、登録できないですね。商業登録できないので、アメリカのブランドコンサル会社を雇ってレノボ、ラテン語風の新しいというような意味ですよね、名前を作ってそこから買収に入るわけです。ということはその新しい英語名が必要だと判断したその瞬間、2002年ぐらいですかね、もうグローバルブランドになることを描いていたわけですね。要するにビジョンがあったわけです。
森辺：ちょうどその2002年、私中国に会社を作った年なんですけど、そのときにレジェンドっていう不細工なデスクトップパソコンが電子市場っていって、パソコンを売ってるアキバのようなところに行くといっぱいあったのを覚えていて、なおかつ漢字で入っちゃってるわけですよ。
岡崎：そうですね。
森辺：それがダサくてダサくて、それがレノボになって、そんなのがThinkPadなんて絶対うまくいかないだろうなあなんていうのを、はたから見て思ってたんですけど、実は岡崎さんがかかわってた仕事だったんですね。
岡崎：私は、私にとってクライアントなんで、そこまでひどくは言えないんですけど（笑）、まあほぼそのとおりだったと思います。中国国内でもレンシャンのマスターブランドですね。で、その下に製品ブランドもたくさんあったやつは全部中国名です。もう典型的な中国企業、どうやってグローバル企業になるだろうと。
森辺：深センに何かR＆Dセンターなかったかな。ハイウェイか何か走ってると、レジェンドグループとかっつって漢字と英語で書いてある結構立派なビルがあって、よく横通ってたんですけど。
岡崎：そうですか。中国ではもう、シェアNo.1の、ずっと市場シェア40％ぐらいの大企業ですが、ところが、彼らがグローバルブランドになった秘密その1は、実はIBMのPC部門を買収したときに彼らはいきなりグローバル企業になったんですね。本社も北京からIBMのノースカロライナに移して、役員も14名中10名を非中国人にしたんですよ、アメリカ人、インド人に。要するにIBMから引っ張ってきたりその他から引っ張ってきた人たち。で、社内の公式言語も英語に変わりました。ですから北京でも英語の会議、英語のレポートティングが増えるということで、買収を契機に企業そのものをグローバル化してしまったんですね。今でもボードメンバー14名のうち7名は中国人ではありません。ここが日本企業と違うんですね。で、このトップのリーダーの楊（ヤン）さんという会長はもちろん中国人ですけども、彼自身も家族を連れてノースカロライナに移住をして、英語でインタビューを受けて、もう企業そのものをグローバル化したという時点で、それまでのいわゆるブランドのグローバル化ということとは一線を画してるっていうことですね。ですからその後、事業戦略、製品戦略、ブランドコミュニケーション戦略、すべてグローバルスタンダードでやってます。細かく紹介すると時間かかってしまうんですけれども、例えばコミュニケーションの分野でいくと、アメリカのプロバスケットボールのNBAと提携したり、F1のスポンサーになったり、あとオリンピックですよね。北京オリンピックでもレノボ大活躍でしたけれども。で、2011年からグローバルなブランドキャンペーン、まあこれは広告主体ですけれども、やってます。それは「Lenovo for those who do」という、まあタグラインのほうなんですけれどもね、「Just do it」みたいな感じですよね。
森辺：そうですね。よく言いますよね。
岡崎：これによってグローバルブランドとしてのポジションを築いているし、このスローガンとかコミュニケーション、デザインみたいなフォーマットを製品戦略にも使ってます。例えば今年に入って発売したハイエンドのスマートフォンがあるんですけれども、その広告もそういうグローバルなフォーマットでやってますし、何と言ってもそのセレブリティのコービー・ブライアントですね。NBAのトップスターのコービー・ブライアントと契約して、彼の顔がドーンと出てくる、そういう非常にど派手な広告を展開して、もう完全にグローバルブランドとしての振る舞いを身につけてますね。
森辺：なるほど。日本のPCメーカーさんと比べて、レノボ、あの当時はちょうど2000年代前半というと、結構中国でも東芝さんとかが目立っていたし、NECもまだそこそこやってたかなというようなイメージがあるんですけど、今じゃ蓋開けてみるとNECなんかもコンパックさんと一時期一緒にやってた時代が。
岡崎：今NECのPC部門はレノボに51対49ですけれども、ほぼレノボの傘下に入ったかたちになってますもんね。
森辺：で、中国をわれわれは格下に見てたはずなんですよね、絶対的に。で、連想がまだレジェンドだったときに、技術力もない、何もないと。こんな企業がわれわれ日本のPCメーカーに、総合家電メーカーに勝てるわけがないと、恐らく当時の日本の家電メーカーの経営陣はそう高をくくったっていう。で、その戦略の過ちのツケが今、10年経って完全に出ちゃったという、そんな状態だと思うんですけど、やっぱり何がそんなにまずかったんですかね。グローバルレベルですべてを考えてるってさっきおっしゃったと思うんですけど。
岡崎：私はもう、突き詰めていうと、意志の問題だと思うんですよね。絶対にグローバルブランドになってやるんだっていう強い意志を、このヤンさんが持ってたということがまず大きな違いだと思いますね。これは大きな、日本に限らず、大企業になると意思決定というのが取締役会を経て、割と最大公約数的な結論になりますから、どうしてもそういう強い意志というものが出しにくいですよね。ですから逆にオーナー企業などのほうが、あるいはレノボが小さかった時代ですよね、ある非常に影響力の強いリーダーの、非常にビジョナリーなリーダーがいて引っ張っていくと。まずはそういう推進力が必要なんだろうと思いますね。で、次に必要なのがやっぱり技術論ですよね。グローバルブランドをどうやって作っていくのかと。で、ブランドだけがポンとグローバル化するってことはあり得なくて、まずはグローバル規模での各国各市場での事業の成功がなければ当然ブランド力はつかないわけです。ですからビジネス戦略、マーケティング戦略、ものをしっかり売ってく。作れなければ買収をする。と同時に、コミュニケーション戦略ですね。ですからそのブランディングと事業戦略。事業戦略とブランド戦略、表裏一体で、やはり両方がシンクロして進んでいかなければいけない。ですからレノボは典型的な成功例で、たった10年のうちにそれを成し遂げてしまったんですが、私はやっぱりその強い意志と、それからどうやってグローバル事業展開をし、ブランドを作るんだというその方法論をきちっと学んで知っていたということだと思いますよね。
森辺：何かそうすると、今グローバル人材育成みたいなことに焦ってる日本の大手の企業さんを見ていると、グローバル人材育成なんていうのでてんやわんやしてるような次元にもう、世界の企業っていうかアジアの企業はいなかったりして、例えばこないだテラモーターズの徳重社長をゲストにお招きしたときに、HTCとかHUAWEI（ファーウェイ）は10年前まではその辺の数十億の中小企業だったのが、今11兆円の売り上げを上げる非常にグローバルな企業になっていて、で、サムスンもそうだと思うんですけど、有名な話で、日本の家電5社が束になっても時価総額、売り上げ、利益、全部かなわないというような状態になっている現実を見ると、日本企業に残された猶予っていうのはそんなにないんじゃないかなっていう焦りがすごくあるんですけども、そんなのっていうのはどうなんですかね。
岡崎：私もすごく焦りは感じますね。一つはさっき意志と言いましたけど、積極果敢に攻めるという姿勢ですよね。例えばPCというカテゴリーはもうもはや日用品、コモディティですから、利益も出ないしそんなもんやってもしょうがないというふうに諦めがちなんですけれども、そうでもないと。しかもレノボなんかは例えば早い時期から社内でMIDHと呼んでたんですが、Mobile,Internet,Digital,Home、つまり非PC部門ですよね。ここに力を入れて、ですから今スマートフォンのシェアでも中国国内だとサムスンの次ぐらいですかね、非常に高いシェアを持ってます。ですからその新しい領域に次々取り組んでいくということ。で、もう一つはやはり人材ですよね。グローバル人材を社内でこれから育成するっていうスピード感では、とてもじゃないけども追いつかないですね。でも例えばアジアでいうと、例えばマレーシアでもどこでもそうですけど、英語はもう小さい頃からみんな英語で勉強して会話もして育ってますから、英語は非常に上手ですよね。母国語はマレー語ですけれども。あと中国系であれば広東語であったり福建語であったり、さらにいわゆる中国のマンダリンといわれる、普通話という共通、標準中国語ですね。4カ国語ぐらいしゃべるわけですよ。単純な話、海外に行って商売しようと思えば、言葉がしゃべれなければもうどうしようもないですよね。
森辺：そうですね。部下も使えなければものも売れない。
岡崎：そうですね。すべてに通訳挟んでやるなんていうのは非現実的な話なんで、やはり商談にしてもそうですし、会社の中でもそうですし、現地の言葉で。あるいは中国も、英語で通じるぶんもかなりあります。ですから英語が非常に堪能であれば英語を武器にすることもできる。で、もちろん、加えて中国語ができればさらにお互いの理解が深まりますから。言葉一つ取ってみても、今からっていうスピード感では遅いですよね。
森辺：そうですよね。今岡崎さんがおっしゃった、経営者のグローバルで勝つんだっていう意志が今の中国を中心としたアジアの企業にはあるっていうお話、すごく同感なんですけど、日本の会社を見てみると、戦後、創業者が立ち上げてったような松下とかソニーもそうですし、いろんな、それこそホンダもそうですし、トヨダもそうだし、いろんな企業が成長してきた中で、世代が変わっていて、創業者は今ほとんどいないというか全くいない中で、じゃあ元気がいい企業っていうと新興系の企業さんでユニクロ、それから日本電産、それから楽天と、そういう企業は世界で戦っていける。それはなぜならば創業社長の強い意志がやっぱりあって、ソフトバンクもそうですよね。NTTと勝負するっていうんですから、実はソフトバンク電波まだつながり悪いとかって文句言ってる場合じゃなくて（笑）、NTTと勝負をするっていうそのすごさが僕はアジアでの今のソフトバンクの活躍の源だと思ったりもするんですけど。
岡崎：そこなんですよね。要するにそういう話をすると、大風呂敷を広げてるというふうに捉えてしまうんですが、そうではなくて、これは壮大なビジョンを語ってるわけですよね。で、世の中はビジョンに引っ張られていくわけですよ。例えば株価にしても、スターバックスの株価は多分、実際の価値よりもはるかに高いと思うんですよ。それはハワード・シュルツが毎回お話をするそのビジョンを買ってるわけですよね。投資家なんていうのは、お金の計算だけで株買ってるのかと思いきや、多分そうでもなくて、それこそブランドに投資をしている。ハワード・シュルツが率いて中国でさらに1000店舗、1000店舗と言っているそのことに、ビジョンに投資してるんだと思うんですよね。ですからやっぱり人々を引っ張り、それから会社を成長させ、社会に貢献しと、そういう大きな活動をする、引っ張っていく人に一番必要なのは、周りから見て大風呂敷を広げてると思われようが突き進んでいく、やはりそういう情熱なんでしょうね。
森辺：そうですよね。こないだテラモーターズの徳重社長ともお話ししたんですけど、シリコンバレーやアジアや世界の企業とお話をしていると、そこには世界を変えてやろうという意志の強い社長がたくさんいて、メガベンチャーなわけですよね。ファーウェイだってASUS（エイスース）だって何にしろ、10年、15年前は中小企業なわけじゃないですか。
岡崎：そうですよね。中国にまだありますよ、小さい米って書くんですけど、シャオミという、これも携帯を中心としたハード屋さんですけど、伸びてますね。
森辺：伸びてますよね。で、それらがメガベンチャーとして何兆円っていう売り上げを上げるような規模にまでなっているっていうところが、やっぱりアジアの今の脅威だし、本当に日本企業が今のまんまでやれるんだろうかと。例えば、ものを売るのにブランディングが重要だ、マーケティングが重要だ、で、それと同じように、それを理解したうえで販路を構築していかないといけないと。その販路を構築するためにはやっぱり投資をしていかないといけないのに、アジアで売っていくっていうための投資に対してすごく消極的な企業さんも結構まだまだいて、何か売れたらいいなとか、いいパートナーと出会えて何かうまいこといったらいいなみたいな会社はさすがに1兆円超えるようなグローバル企業と日本でも呼ばれてるような会社の中にはないけども、数千億企業ぐらいのあれだとまだまだ多いんですよね、仕事をしていて。で、そこへの投資っていうんですかね、絶対にやってやろうっていう強い意志をベースにした投資がいまいち空回りしちゃってるんじゃないかなっていう気がするんですけど、そのあたりどうですかね。
岡崎：そうですね。まあ投資が空回りする以前の段階のような気がしますよね。日本の企業は技術がいい、サービスもあるっていうけど、技術はあっても売る技術がないっていうのが僕の感想なんですよね。
森辺：そのとおりですね。
岡崎：売る技術って何かっていうと、マーケティングを中心とする、顧客をどう見つけるのかと。それから販売流通ですよね。要するに顧客にどう届けるのかと。もっと言うと、さっきも言葉の問題言いましたけど、コミュニケーションですよね。そもそも海外で商売をするわけですから、コミュニケーションをどう取っていくのか。その辺が全くわからないまま技術はいいんだけど、製品はいいんだけど、と言ってるのが日本の企業の実態のような気がしますね。そこを僕は何とかお手伝いできないかなというふうにいつも思ってるんですけどね。
森辺：スパイダーイニシアチブという会社はまさにそこをお手伝いをしていく会社なんですけどね、特に製造業、BtoBの製造業はマーケティングは要らないと思っていて、ブランディングも要らないと思ってるんですよね。マーケティングとかブランディングっていうのは大企業かつBtoCの企業がやることだと。ただ今おっしゃったようにマーケティングって別にコトラーはニーズに応えて利益を上げることだっていうふうにしか定義してなくて、それってビジネスそのものだったりするわけだと僕は思っていて、今言ったように何を幾らで誰にどう売るんだっていうところをやっぱり徹底的にスタディして、それを実行していくっていうところがすごく弱いんじゃないかなみたいな。
岡崎：それは日本企業だけじゃなくて、僕はタイやマレーシアの企業のお手伝いもするんですけれども、彼らも中国という巨大市場が目の前にあるわけですよ。で、自分たちなりの製品もある。だけどそれをどうやって売ればいいのか、誰に売ればいいのかわからないと。まさに基本的なところがわからないんですね。ですから例えば中国でものを売るためには中国語のブランドをつけなければいけないと。あるいは中国でマーケティング活動をする、あるいは流通と契約をしていくと。そのやり方がわからない。そのやり方をコンサルティングしたり手伝ったり実際に事業が回り出すまで面倒見てくれる、そういうサービスがここに意外とないんですね。
森辺：なるほどですね。いや、本当そうですね。で、ちょうどスパイダーイニシアチブの宣伝になっちゃいますけど、スパイダーイニシアチブは販路構築の支援をやっていて、実際の販路を、いわゆる流通構造がどうなっているのかをしっかり可視化して、その流通構造に対してお客さんの商品を押し込んでいくっていう販ゾーンの部分を含めた販路構築の代行をしていて、これまた私と今の取締役陣の夢なんですけど、それを一つの仕組みに変えて日本の生産者とアジアの流通をつなげれるようなプラットフォームにできたらいいなあなんていうのは思いながら今そんなことをやってますけど。
岡崎：それは森辺さんのビジネスモデルとしてすばらしいという以上に、これはやっぱり日本のためになることだと思うんですよね。
森辺：ありがとうございます。
岡崎：もっと言うと、日本だけじゃなくて同じようなスキームをタイにもマレーシアにもインドネシアにもフィリピンにも持っていく必要があると思っていて、そうすれば本当によい製品、よいサービスをグローバルなお客様に届くようになりますし、本当の意味でのグローバルな経済の活性化ができてくると思うんですが、今いろんな理由で、やり方がわからないとか意志がちょっと薄弱だとか、技術論もいろいろあって、そこが、やりたい気持ちはあってもなかなかグローバル市場でビジネスが展開できてないという企業はたくさんあると。もったいないケースですよね。それは企業だけではなくて例えば農業もそうだと思います。非常に本来グローバル市場で喜ばれる、喜んで買っていただける商品、サービス、たくさんあるのにもかかわらず、その間ですよね、要するにどういう流通、販路に乗せて、どういうお客様に届けると。その結果、買っていただいてこちらも利益が出ると。そのつなぎをやる役割を誰かにやってもらいたいなと切望しますね。
森辺：それをライフワークにしていこうと今頑張ってますけど。
岡崎：お願いします、ぜひ。
森辺：なんで、また完成したらご案内しますけども。でももう、本当に日本の企業さんは物作りは完璧にできるので、先ほどの岡崎さんのお言葉を借りると、マーケットを作っていくっていう、それをやっぱり、しっかりやっていく必要があるんじゃないかなというふうに思います。じゃあ、すいません、4回にわたって大変貴重なお時間をいただきまして、どうもありがとうございました。
岡崎：ええ、こちらこそどうもありがとうございました。
