東：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。

森辺：こんにちは、森辺一樹です。

東：森辺さん、チャネルという、アジア新興国のチャネルづくりというところで、今までお話をしてきたのですけど。その中で近代的小売りと伝統的小売りがあって、そこにECサイトというのがあるけれども、やはり近代的小売り、ECサイトもあるのだけれども伝統的小売りをどうやって抑えていくかというのが1つのポイントだし、それが今、差がある欧米企業との差を縮める1つの近道ではないのかみたいなお話だと思うのですけど、そうは言っても伝統的小売り。近代的小売りの交渉だったり戦略をどうやっていくかというのは意外と日本企業も日本でやっていることだし、分かりやすいと思うのですけど、実際に伝統的小売りをどうやって攻略していくのか。そこで具体的に分からないから近代的小売りをまずやるという日本の企業もいらっしゃると思うので、森辺さんなりにどうやってチャネルという全体的な話もあると思うのですけど、そのチャネル全体、チャネル戦略というものをどう考えて、特に伝統的小売りのチャネルをどうやって築くのかというのは、どうお考えですか？

森辺：僕いつもやるのは、頭の中でイメージをするのですけど、戦国武将に自分を例えるわけです。その中で地図を目の前に広げたときに、どの国からとっていくかということを決めていくわけではないですか。これは相対比較論と思っていて、国を比較して決めていくわけなのですけど、そのある程度の国の比較の分析が済んでここと決めたときに、その国にいっきにマップをグーッと寄せるわけです。そうしたときに、そこをこうとっていくことを1個1個組み立てていくのですけど、やはり海外のマーケットをとるというのは1つに労力、お金がかかるのです。1番最初にやはりやらないといけないことは、自社を1回分析するということをやらないといけなくて、日本の企業さん、大手中堅含めて自社のプロダクトのことはよく分かっているのですけど、アジアのマーケットをとるということに対するスキルセットを備えた人材が社内にどれぐらいいて、それがどれくらいのコミットメントのレベルでパフォーマンスを上げられるのかということをやはり事前に把握しないといけない。結局日本企業はグローバル人材不足とかと言われているわけではないですか。その中でグローバル人材をいくら教育しても、いくら外から引っこ抜いてきたって、引っこ抜いた人たちにはDNAを注入しないといけないし、時間がかかるわけです。その中で本当に今のアジアの経済成長のスピードをふまえてそれに間に合うのか、間に合わないのかというのを1回考えた方がいいと思うのです。

東：例えば、ある会社がインドネシアにこれから参入したいですと言ったときに、その会社の社長なのか経営層が考えないといけないことは、自社のスキルセットと言われたのですけど、簡単でいいのですけど具体的にどんなことを？

森辺：例えば、アジアでチャネルを作っていく上で適切な人間が自社に何人いるのかということです。日本でやってきた人を、いきなり気合いをいれて行ってこい、作ってこい。それは万に１つ当たるかもしれないですけど、確率論的には低いわけではないですか。それを根性論でやっていってもなかなか難しいですよねというお話なのです。そこをまず整理しないといけない。

東：いれば先に進めるけど、いなかったとか、いるけれども他の国やっているとか、いろいろなパターンがあると思うのですけど、いる場合といない場合があると思うのですけど、いる場合はそこで先に進むとして、いない場合は具体的にどうしたら良いのかなというのは。

森辺：いない場合はお話が終わっちゃうのですけど、話が終わっちゃうので私はスパイダーという会社はそれを手伝っている会社だという、会社の宣伝になってしまってあれなのですけど、いわゆる時間をお金で買ったら良いと思っているのです。ノウハウをお金で買う、経験値をお金で買う、その作業そのものをお金で買うという趣向を入れないと、いくらガンバリズムで頑張ってもスキルセットがない会社がやったって無理なものは無理なのです。だから根性論で通じる世界ではないではないですか、というのが1つです。そこの整理をしてもらうというのが1つで、うちの社内だとマジックマトリックスと言ってお客さんの製品がアジアの市場に合っているのかどうなのか、人材リソーススキルセットがいるのかいないのかと、12項目の中で点数付けをしてこのお客さんは海外に向いている、向いていないというのを判断してわれわれも仕事を受けたり、受けなかったりとしているではないですか。それと同じ基準で整理をするという話だと思うのです。

東：まずは自社の整理をした後というのは、具体的に先に進むとしたらどういった。

森辺：その後はまずは可視化ということをやっていかないといけなくて、3つの可視化をやるのです。私なんかがやるときは、市場の環境をまず可視化します。競合の環境を可視化します。その後流通の環境を可視化します。市場の環境は何かと言ったら、本当にこの市場で間違いないの？もうかるの？と。他の市場ではない？他の国ではない？ということをちゃんと見るのです。それは対外との比較で見るということと、対中の比較だとすると、例えばインドネシアだったら本当にジャカルタスタートで良いの？フィリピンだったら本当にメトロマニラスタートで良いの？ということをやはり見ていかないといけない。本当にこの市場はもうかるのかということです。競合の環境というのは、大きい市場には必ず欧米の競合がいると思った方がいい。特にFMCGの市場なんて。そうすると、いくら魅力的な市場だからと言っても競合がいっぱいいたらそれは必ずしも魅力的かというとそこで割り算が入るわけではないですか。市場が小さくて競合がいない方がもしかしたら良いのかもしれないし、そこを競合の環境と市場の環境を見ることでいったん割り算をしてまた判断していくわけです。もう1つがチャネルです。例えばさっきお話しましたけど、メーカーがあってディストリビューターがあってホールセラーがあってリテイラーがあってという話をしましたけど、これはインドとかというとストッキストと言って物流だけやるような会社を間に入れたりとか、流通構造が特殊になっているケースがあるわけなのです。インドネシアではワルンだと言いましたけど、フィリピンではサリサリというし、リテイラーの数も全然違うわけです。そうすると本当に流通の構造がどうなっているのか。例えば中国、インドネシア、フィリピンだと全然流通構造が違うわけではないですか。中国には中国の独特の嫌らしさがあるわけです。それを本当にクリアできるのかという、この3つを可視化しないといけない。

東：この3つの場合で可視化、当然全部やらないといけないのだと思うのですけど、すごくここは重要だというポイントをそれぞれに上げていただくとすると、具体的にどういったことになるのですか？

森辺：市場はやはりもうかるのか、もうからないのかというところを見ていくということが1番です。いったいこの市場に投資をしてどれくらいもうかるのですかというROIを調べるという話です。競合に関しては必ず欧米メジャー3社、日系2社が中途半端にやっているみたいな、そういう市場の構造が非常に多いので、その人たちがどういうふうにやってきたのかというのを見るわけです。それを見ると自分たちがどういう戦略をとるかという参考値になるのです。参考値がないと何も始まらないではないですか。日本での成功体験の参考値をそのまま持っていってもアジアでは通用しないので、アジアの先駆者の体験を参考値にして自社の戦略を作るということはすごく重要で、そのために競合をすると。チャネルに関しては、本当にチャネルの川上から川下まで何がどういうプレイヤーをどういう仕切り値で、どういうキャンペーンと試作とリベートで流れているのかというのを全部分解しないと、そこでチャネルイノベーションを起こさないといけないわけではないですか。やはりここの初動調査で全て終わるのですけどね。調査の会社を立ち上げておいてこんなこと言うのもあれですけど、調査は無駄にやっても全く意味がないのです。完璧を求めるのではなくて、本当に必要な軸の方向性をビシャっと求めることがすごく重要で、それで仮説をたてるために調査をしているわけですから、正しいデータを確実に取るのは調査会社がやったら良い話で、でも事業会社、メーカーがそんなもの必要かというと必要ないのです。13年間調査をやっていて、それは本当に言えます。その0.1、2の正確性を調査会社でやっていたときは争うわけです。そんなことは市場をとりに行く世界では全く関係なくて、右上なのか左下なのか、左上なのか左下なのかみたいな。

東：ポジションですよね。

森辺：方向を見るための可視化であるべきなので、無駄にお金をかける必要は全くない。仮説がたったらアクションに移行して、アクションの方が難しいですから。

東：そこまで来ると、次は？

森辺：ディストリビューターのリストを作るのです。ディストリビューターのリストを作ると、例えばインドネシアのFMCGの上位20社のリストとかというと、その会社さんが今どういうメーカーと付き合っていて、どういう取引条件でどうなっていて、どんな製品を売っていて、何が強いのかみたいなことが全部調べたら分かるわけです。これを社内で時間をかけてやっているのだったら、外注してしまってパッとリストを作らせる。1つあるのが、日本みたいに便利な会社があって、リストも完璧に揃っているのでハイどうぞということにはなっていないので、ゼロから作っていくわけです。うちなんかだと、そのディストリビューションのリストはほぼわれわれがターゲットとしているアジア新興国の国では揃っているという話なのですけど、そういうものを作っていくという話です。

東：それが分かった上で、どうしていけば良いのですか？

森辺：それが分かった後に、ディストリビューター。その国の戦略が立つわけではないですか。戦略を作っていって、戦略が立案されたらディストリビューターとディストリビューション契約をしていくわけです。その段階では適切なディストリビューターと交渉をして、要は全体像を理解した上でここと組むとか、全体像を理解した上でここと組まないという話で、日本企業の場合は全体像を理解しないのだけれども、この会社は地元の名士だとか、豪族系だとか財閥系だとかというので組んでいくわけで、重要なのは全体像を分かった上でここと組む、組まないの判断ができる会社は勝てるし、それができない会社は負けるので。たまたまOK、そんなことをしていきます。

東：全体最適であるかないかというのがすごく戦略上は重要であると。部分最適だけ進めるとやはりたち浮かなかったり、撤退しなければ行けないことになったりするというケースがやはり多いということですよね。

森辺：そうです。もっと重要なのがこの契約をするではないですか。ここでだいたい日本企業は「では、ディストリビューターのみなさん、後は任せたのでよろしく。」と。「私たちより君たちの方が市場のよく分かっているよね。」で終わるのです。だからせっかく良いパートナーを見つけてもうまくいかないのが日本企業で、そのパートナーとがっちりいっているなんて会社さんは本当に少ないではないですか。いや、うちはパートナーがいるのでうまくやれているのでと言うかもしれないですけど、実態を見てみるとそうではない企業なんて、上場企業さんでもたくさんあって。何でかというとそれは部分最適になっていて、パートナーのその先の先の先までメーカーが先回りをして答えを持っていなかったら、パートナーなんて動かせないわけです。パートナーに任せたから後はお願いしますという対等な話ではないのです。ディストリビューターというパートナーの先のホールセラーからリテイラーの構造までをメーカーが全部分かった上でこのパートナーをいかに教育して、管理してでかくさせるかという話で、このディストリビューターのパートナーがでかくなれば自分たちもよりでかくなるわけだから、育てるという方が大きいのかもしれないです。ディストリビューターとの契約を作るというところで1つのプロジェクト、作った後いかにそのディストリビューションネットワークを稼働させて活性化させて、広げていくかというのが次の仕事です。この一連の作業を本当にできる人間が自社にいますかということを考えないといけなくて、多くの日本の企業さんの場合は、これは大手の上場している会社さんでもそうですけど、今申し上げた一連のプロセスだと、うちだと二十何項目でこのチャネルづくりのプロセスがあるわけではないですか。それすら分かっていないわけです。なんとなくこんなふうにやっていけばいいのではないかということで、行き当たりばったりでやっているから、自社にそういうリソースがいるのかいないのかという議論もされていないわけです。そんな中でやったって、3年経ったって、4年経ったってなかなかマーケットは取れないよねというのが実態かなと思うのです。

東：ではまず自社の中にそういう人材がいるのかいないのか、いればこういった今森辺さんがおっしゃったようなプロセスをふんできちんとやっていけば明暗が立たないということはないです。それがどれくらいで立つかというのは商品の強さだったり、プロモーションの効果だったり、いろいろな要素があるけれども。

森辺：チャネルにパイプを通したのに水が流れないというのは製品の問題。メーカーの問題というのは非常に大きいから、その時点で初めて消費者の声をどう聞くかという話なのです。

東：その時点で初めて現地適合化とか、そういう話が出てくると。

森辺：チャネルを作っている間にも、ディストリビューターからやはり現地適合化の話がいっぱい出てくるので。この商品をこうしてほしい、ああしてほしい、そうしてほしいというのが出てくると思うので、われわれがやっていることはこれの支援なわけです。これを代行していくわけなので、これをやはりやっていかないとチャネル何て言うのは作れないよねという。

東：分かりました。今後もこのチャネルづくりとかチャネル構築というところについては、1つ日本企業の課題となりつつあるし、もうなっているし、なる企業が多くなってくると思うのですけど、森辺さんとして最後に具体的にアドバイスをするとしたらどういうアドバイスができますか？

森辺：全体のチャネルをつくるまでの全体のプロセスをやはり理解をした上で、1から1個1個進めていくということがすごく重要で、全体のプロセスが全く分からないのに闇雲に動いてもそれはすごく無駄になるので、全体のプロセスをまず理解しましょうということが1つです。日本の企業さんは非常に素晴らしい商品をたくさん持っているのに、残念ながら残されている時間は非常にFMCGなんかだと少ないと思います。それは何を持って言っているかというと、やはり欧米の企業があまりにも先に行っているというのが1つと、日本の企業の中でさっき言ったスキルセットを用いた人材が圧倒的に少ない。これを教育して、国際化、グローバル化なんて言っている間にアジアでの勝負が完全に決まってしまうわけです。だとすると、その部分をやはり外に出す。お金で時間を買うということを1つはやっていくべきなのではないかなということは思います。もう1つは、日本の前回もお話をしたようにいい商品はすごくいっぱいあるので、いかにチャネルをとるかというところにやはり本当にフォーカスをしてもらいたいなと。よくあるのが、だからできないからパートナーなのだと言うのですけど、そのパートナーというのはそのパートナーの先の行動まで全部を分かっているから初めてそのパートナーが活きるので、任せて何とかなるなんていうことはありえないのです。日本だけなのです、阿吽の呼吸みたいなのは。言わずとも分かるではないですか。契約書は一応作りますけど、あくまで形状。なんだけど、アジアというか世界はそうではないのでパートナーの先。むしろパートナーよりもイニシアチブをとっていなかったら絶対チャネルなんて作れないし、マーケットはとれない。欧米メジャーはパートナーの先まで分かって、その上でパートナーに指示を出しているので、業務をやらせているというそういう発想なのです。そこが絶対的に違う。パートナーに期待して裏切られた会社なんて、多分担当者ね。海外の担当者は五万といると思うのです。リスナーを聞いている方でも。なので、パートナー神話に惑わされたら絶対にダメ。中小企業さん、中堅企業さん。いいパートナー。中堅中小になればなるほどありえないような、いわゆる財閥系とか政府系みたいなパートナーは出会えないはず。だって来る理由が全く、向こうにメリットがないから。だとすると着実にやっていくしかないと、そういう話だと思います。

東：分かりました。いろいろ課題はあると思いますけど、まだまだ可能性は。

森辺：十分にあると思います。

東：分かりました。今日はここまでにしたいと思います。ありがとうございました。

森辺：ありがとうございました。