東：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。

森辺：こんにちは、森辺一樹です。

東：では、引き続き前回4Cについて解説をいただいたのですけど、簡単にまた4Cというのはどういうものなのかということだけお話いただけないでしょうか。

森辺：今参入戦略をたてるときに、自社・カンパニー、市場・カスタマー、競合・コンペティター、流通・チャネル、この4つを可視化して整理して参入戦略を描きましょうねとしていたかと思うのですが。

東：途中から聞いた方もいらっしゃると思うので、今何の話をしているかというと、システムエンジニアのOさんという方から日本で新規事業の事業計画をたてたいですと。エンジニアの4名のチームを作ってビジネスプランの書き方から取り組み出していますというような。具体的にどういうことをやっていったら良いでしょうかみたいなご質問をいただいたので、今こういったことにお答えしているということになるのですけど、前回市場をどう見たらいいのか、そして競合をどうやって分析していったらいいのかというところをお話いただいたと思うのですけど、次にどういったことを具体的にやっていかないといけないのですか？

森辺：競合でも少し話しましたけど、チャネルです。結局市場があるのですか、ないのですか、どの市場が美味しいのですかということと、そこにどんないわゆる敵がいるの？と。そいつらはどれくらい強いの？やっつけられるの？どうなの？ということを競合で見るではないですか。もう1つは、流通構造はいったいどうなっているの？特に競合の流通はどうなっているの？ということを見るのです。もしかしたら流通というのは競合の中に入れてもいいのかもしれないですけど、外に出したほうがいいぐらい重要なので外に出しているのです。結局その物を売るのは流通ではないですか。これ直販をやるケースもあれば、代理店を使うケースもあるわけなので、いったいその競合がその市場でどういう流通構造を使っているのか、もしくはその業界自体がどういう流通構造になっているのかというのは徹底的に見ていかないと、ここが多分日本とは結構違ってきたりするところだと思うのです。特にアジアのほうに行けばいくほどややこしい話がいっぱいあるわけです、流通の中に。流通は生きているわけではないですか。だからいろいろなややこしい事情があるので、それを全部ひっくり返して明らかにしていかないとなかなか物が流れない。そこの実態を可視化するということが流通なのです。

東：そうすると、日本の場合も一緒でやはりこの流通構造を、競合がどういう流通構造を持っているかということをしっかり把握するようなことが必要だということですね。

森辺：そうです。例えば、これは別にエリアもそうだし、直販か代理店かの比率もそうだし、エリアもそうだし。代理店だったらどういう代理店が1番強いのとか。結局弱い代理店と組んだらいつまでも弱いわけではないですか。強い代理店は競合に取られている可能性もあったりして、ではどうなのだという。欧米の企業なんかは流通を鍛えていったら出来るのです。流通を教育していく。けど日本企業の多くは流通を教育するというのはなかなか社内にはなくて、どちらかというと、海外ですよ。流通の言いなりになる傾向が非常に強い。これを日本の国内は必ずしもそうではないと思いますけど、その実態を見ていかないとなかなか難しい。物をつくるのはいいわけです、きっと、多分。なので、それを売るための流通をしっかりと見ていくということがすごく重要なことになってきます。

東：そうすると、日本でも海外でも流通を把握するということが非常に重要ですと。具体的に競合の流通を開くときに、どういったことから始めたら良いとか、そういったことはあるのですか？簡単に日本国内で出来ることから始めるとすると、どんな感じになる？

森辺：日本国内で流通を開いたことが僕はないので、正直適切な多分答えが出せないと思うのですけど、海外だと流通プレイヤーのリストを作ってそこにヒアリングをしていくみたいなことをやるのです。情報をとにかくとる。その中で分析をしていくという話なのですけど、正直この話を聞いて明日から素人がいきなりやって出来るかというと僕はそうは思わないので、こういうことの出来るコンサルタントを使って学ぶということをやらないと時間ばかりがたつわけです。だってやったことないわけで、それを初めてやろうとしてそんなところに時間を食っているぐらいだったら、時間をお金で買ったほうが早いので、そこは1つあるのかなと。そうは言ってもどうやるのというとこだと思うのですけど、まずプレイヤーを出す。これは別に日本でも海外でも変わらないと思うのです。主要プレイヤーのリストをまず作るということだと思うのです。そして、その人たちに話を聞くということが全てだと思うので、そこからはじめていくといろいろなことが分かっていくという話ではないですかね。

東：いろいろなことが分かれば、なんとなくざっくりでも競合は何をやっているかというのは聞かないよりは聞いたほうが分かるという話ですよね。

森辺：あと有識者と言われる、その業界のことを調べまくっている大学教授というのが必ずどの国にもいるのです。私は必ずそういう先生に教えていただくことを必ず入れます。有識者がどう見ている、専門家がどう見ているのかというのは、そうです。

東：日本でもその業界の、例えば研究している専門家とか大学の教授の方とかというところに聞くだけでも全然。

森辺：教えによって変わってくると思います。意外に専門家の先生、教授の方々は良い方が多いので、ちゃんとしたお手紙なりレターを出せば忙しいから会えませんとは絶対言わないので、全然会ってくださるのでそれはやられたほうが良いと思います。

東：流通がある程度分かっていくとすると、自社のほうにかえってくると思うのですけど、自社というのは具体的にどういったものを見ていけば良いのですか？

森辺：自社はスロット分析をやるのが一番だと思うのです。結局自分たちの強みと弱みと、これからやろうとしていることの機会と脅威、これがどうなっているのかというのを箇条書きでマトリックスにしていくわけではないですか。これをどれだけ客観的に出来るかどうかなのです。チームの人が4人か5人いらっしゃると思うのですけど、まず全員で枠を埋めてみろと。スロット分析の本を開いたら乗っているので、ネットで見たら分かるので。そうすると多分結構みなさんバラバラな答えが出てくると思うのです。思い込みがスロット分析は1番怖くて、性格によると思うのですけど、ものすごく自社の味方をして書く人と、客観視できる人と結構別れていて、出来ればここも外部にいったん見てもらうということはすごく重要だと思うのですけど、多分バラバラになるのです。これが4人、5人が全員同じ答えになったと言ったらめちゃめちゃ素晴らしい会社だと思うのです。でもバラバラになるのです。そこで上がってきたものがあたかも正しいと思い込むのです。我々の強みはこれだと。弱みはこれだと。けど本当にそう？というところを我々なんかは、もう何十回も考え倒して最後に1つの答えを出していくのですけど、そこではないかなと思います。

東：これは多分4名のチームと書いてあるので、4人が別々に、例えばスロット分析をしてみると、だいたい違いますものね。

森辺：違うと思いますよ。

東：そうすると、まず4人がそれぞれスロット分析を、自社のスロット分析でいいと思うので、既存、新規関係なく。自社のスロット分析をまずしてみてくださいと。違うではないですか、多分。確実に違うと思うのですけど、違ったらそれをやはり1人1人答え合わせではないですけど、何かしていく必要があると思うのですが、まずこの4人のチームで出来ることを考えるとすると、1人1人のスロット分析をしました。その後はどうすれば？

森辺：それをベースに議論を4人でしていくわけです。最終的な結論に至るわけなのですけど、その4人で出した結論が本当にそうかということを本当に突き詰めていくということを深い慈眼でやっていく必要があるのです。本当にそうなのか。逆に言うと、システムエンジニアの4人だとすると、技術肌の4人と書いてありますよね。技術肌の4人だとすると、営業肌の人に聞いてみるというのがすごく重要で、なんなら部長、それから社長、役員、こういう人たちに、別に自分たちが自分たちの会社の新規事業を立ち上げる中でスロット分析に悩んでいると。社長、 5分時間くれ！一部上場企業だったら大変、非現実的かもしれないですけど、そうでなければ「よーし、分かった」と言わない社長はいないはずなので、その社長なり取締役なり、とにかく高いランキングのオフィサー、役職者に見てもらう。見てもらうというか、彼らに1回書いてみてもらう。そこをやはりやる必要がすごくあると思います。

東：なるほど。今日はお時間きてしまったので、引き続き次回やりたいと思います。森辺さん、ありがとうございました。

森辺：ありがとうございました。