テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も、この『ASEAN6における販売チャネル戦略』 同文舘出版から私が去年出した本ですが、この本の解説をしていきたいと思います。

今日は56ページのところ、前回、ディストリビューターの選定、強固な販売チャネルの作り方ということで、強固な販売チャネルをつくるには3つのことが重要ですよと、「ディストリビューターの発掘選定」、「ディストリビューターとの契約交渉」、そして「ディストリビューターの管理育成」ですと。前回はこのディストリビューターの発掘選定をやって、ちょっとこのディストリビューターとの契約交渉に少し入ったのかな、契約交渉のところで、スキルセットとマインドセットみたいなところ。スキルセットは絶対評価で見ていってくださいね、そして、マインドセットが最後、スキルセットよりも重要になってきて、ここはもうスキルセットがクリアした母集団に対して、マインドセットで見ていく話なので、基本的には相対的な評価ですよと、残った母集団を相対的に比較してマインドセットで決めていくんですよという話をして。

この契約交渉って、祭り事ではないので、イベント事ではないので、調印式をワーッとやるということが重要なのではなくて、どういうことを契約書に盛り込んでいきますかということがものすごく重要なんですよね。そこで、このマインドセットが計れるんですよ。スキルセットが計れるんですよ。要はどういうことかと言うと、「自分たちはこれをやりたい。例えばこの金額を売りたいんだ、この小売とこの小売とこの小売に」ということを明確に契約前に決めて、それをどうやるのかということをディストリビューターと詰めて、その中身を契約書に落とし込んでいくということがすごく重要で、何か決まったディストリビューションひな形の契約書に調印して、とにかく契約書ができましたという、こういうのが非常に多くて、いわゆる祭り事になってしまっている。なので、契約書を見てみても、私はものすごい数の契約書のレビューを今まで各社のをしてきましたけども、結局、守りは非常にちゃんと契約書ができているんですよね。契約書の守りの部分は非常にできているんだけども、攻めの部分がまったく機能していない。なぜならば、契約締結前に「自分たちがどこに売りたい」ということを明確にディストリビューターと議論できていないので、そこに売るために何をするのか、いわゆる目標数値とかが具体的に売り場ベースになっていなかったりとか、細かく決めていない。そういう細かいやり取りをすると、5社の最終的なショートリストのディストリビューターのうちの3社は逃げていくんですよ。もうそんな面倒くさいことは嫌だと言って。結局そこで逃げてしまうとか、ギブしてしまうディストリビューターとやったって、何か問題があったときにギブして終わるので、結局そこがちゃんとやれるかということはすごく重要。やっている間に社長が変わったりとか…。ごめんなさい、社長じゃなくて、担当者が変わったりとか、いろんなことがあるわけなんですけども、それでも乗り越えていってようやく契約締結という話なので、契約締結に時間をかけるということはすごく重要で。なんでかと言ったら、締結してしまってからやっぱり変えましょうって、これは体力が要るし、なかなか、じゃあ、すぐにピッて切替えられないので、何年かロスするので、契約締結までに僕は1年ぐらいかけるというのはね、ごりごり、本当にやれるのかやれないのかということを見ていくというのはすごく重要なプロセスだと思っているので、そんなようなことを書いていますと。

契約書の攻めの部分というのはどういうことかと言うとね、分かりやすく言うと、独占契約なのか、非独占なのか、コミットメントありなのか、コミットメントなしなのか、複数年契約なのか、単年契約なのか、みたいなところのこの3つが結構ポイントで。僕が多く見てきたのは、一応、何かあったら嫌だから非独占になっているんだけど、事実上独占ですと。コミットメントはないんですと。その代わりコミットメントはないですよと。一方で、これもまた何かあったら嫌だから、複数年契約はしないで単年度契約になっているという話なんですけど、これはディストリビューター側からしたら、契約書に書いてあることがすべてなので、日本だったら単年度の非独占で結んでも、人間関係もちゃんとできているし、何か別の動きがあったときにちゃんとわれわれに事前に告知してくれるでしょう。うちが頑張ればあまり無下にはしないよねという、なんとなくそういう契約書以外のところの領域のもので半分ぐらいが決まって、半分は契約書で決まるみたいなことなんですけど。基本的に日本から一歩外に出たら、契約書に書いてあることがすべてなので。逆にね、そうしないと、これややこしいんですよ。異文化の人たちと契約で決まっていないようなことをね、お互い違う価値観の中で予測し合って空気読むみたいなのって本当に非効率なので、すべては契約書に書いてあるか否かということ。それで考えると、独占とか複数年契約なんて、ぼんぼん与えたらいいと僕は思っていて。なぜならば、独占を与えてくれる、複数年契約を与えてくれるって、これはディストリビューター側からしたらね、そのプリンシパル、そのブランドに投資をしようと思えるわけですよ、その華僑のオーナー企業のディストリビューターとしてはね。「よし、じゃあ、この企業を5年でこういうふうにしていこう。1年でそんな爆発的にそんな売れることにはならないので、5年で売っていこう」と。その代わり、独占と複数年契約を与える代わりに、コミットメントをちゃんと取るということをやる必要があって。これはどういうことかと言うと、最低購入数というものをしっかり決めていく。5年の独占を与えて、複数年5年で契約をするんだったら、1年目、2年目、3年目、4年目、5年目、最低限これをやると。うちとしても最低限これをやってくれたら独占をあげ続けてもいい、複数年継続し続けてもいいという数値の設定をしっかりする。目標数値は別途設定しておいたらいいと思いますけどね。そうしていけばね、仮にその最低限の数字をクリアできなかったら、単年度を取り上げれるという条項にしておけばいいし、独占が切れるという状況にしておけばいい。切れなくても、切ってもいい。切るとか、単年度に切り替える権利をこちら側が持っているということにしておけばいいわけですよね。彼らのモチベーションをコントロールしながら、また、飴とムチでやっていくということはすごく重要なので。ディストリビューターとの距離感もそうなんですけど、契約書でしっかり結んだ上で適正な距離を取ってやるということがすごく重要で、僕はこの契約までに決め事をするということ、どういうふうに数値を上げていくんだということを具体的に決める、戦略戦術の部分を決めて、その上で契約書を締結をして、そこに残ったディストリビューターが良いディストリビューターであるというふうに経験上思っているので、それをしっかりやっていくということが非常に良いというふうに思います。

次回以降ね、その他の決め事についてもちょっと触れたいなというふうに思いますので、またちょっと次回お話をしていきたいと思います。今日はこれぐらいにしたいと思います。また皆さん、次回お会いいたしましょう。