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森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日もこの『製造業のためのアジア新興国販売チャネル戦略』の解説をしていきたいと思います。

前回から強固な販売チャネルのつくり方ということで、非常に重要なポイントが3つありますよというお話をしてきたのかな、してきましたと。1つはディストリビューターの発掘選定、そしてもう1つがディストリビューターとの契約交渉、最後がディストリビューターの管理育成が非常に重要ですよと。この3つをしっかりやらないと強固な販売チャネルはつくれませんよというお話の流れで、前回、ディストリビューターの発掘選定という回でしたと。次回ね、ちょっと、もう少し詳しく説明しますという話をしていたと思うので、今日ちょっとお話をすると…。

この発掘選定でうまくいくかいかないかの5割以上は決まると言っても過言ではないぐらい、やっぱり「誰と」売るかということは重要です。ただ、忘れてはいけないのは、「誰と」、この「誰と」売るかよりも「誰に」売るかのほうが圧倒的に重要なので、ターゲティングの設定がしっかりできてない企業は、この「誰と」売るか、ディストリビューターの選定を間違えるので、まずはターゲットが誰なのかということを明確にする。B2Bであれば企業名をバイネームでリストアップをする必要があるし、それがターゲティングなので。セグメンテーションだけじゃなくて、ターゲティングまでしっかりやる。B2Cの場合は消費者になるわけですよね。アジア新興国市場を狙うということはもう中間層なので、中間層の中でも「誰を」ということをしっかり明確にして。そして、B2Cの場合は、じゃあ、その人たちが最もたくさんの接点を持っている小売はどこなのか、近代小売、伝統小売を含めてどこなんだと。そこに売れる、確実に売れるディストリビューターが売るべき相手、選定すべき相手なので、この「誰に」がぼやけている企業は、「誰と」もぼやけてしまうので、失敗の要因というのはだいたいこの「誰に」がぼんやりしている企業は、この「誰と」売るというのが、大きいところ、実績があるところみたいなぼんやりした選択条件に流されてしまって、結局、導入期に合ったディストリビューターが選べない。必ずしも大きいところは心理的に安心であるということは理解しますが、必ずしも合致している、適切かと言うと、そうじゃないケースがあるわけですよね。前回も説明した通り、大きいところはそれだけ大きなブランドを抱えていて、そっちのほうが重要なので、これから導入期で入るメーカーよりも、エース級のチームはそっちにあてがわれるし、あらゆる投資もそっちにあてがわれるので、せっかく大きな相手と組んだのになかなかうまくいかないなんていう例はごまんとあるわけで。そういう問題も1つ。

それから、ディストリビューターの中に担当が2人いる。1つはメーカーのプリンシパル担当、もう1つは小売の担当。ディストリビューターにとってね、仕入先であるメーカーと、売り先である小売、どっちが重要かって、これはもう言わずとも、絶対に小売なんですよね。小売の前では御用聞きになっているし、イエスマンになっているし。メーカーが本来伝えたい商品の思いであったり、商品の良さみたいなものが小売にしっかりと伝わらないなんていうケースは往々にしてあって。なぜならば、メーカー担当者と小売担当者がディストリビューターの中にいて、ディストリビューターの中でも伝言ゲームをやっているわけですよね。小売に会いたい、直接話がしたいとなったときに、もしくは小売のバイヤーに会いたいという場合でも、やっぱりそこはブラックボックスにされるというケースも少なくないので。基本的には必ずしも、大手が絶対にダメと言っているわけではないですけども、重要なのは「誰に」売りたいのかということで、その「誰に」売れる相手を選ぶと。それが大手なんだということであれば問題ないけども、そうじゃないケースというのがありますよというお話をしたのかな。

そういう軸で絶対的な評価でスキルセットを見ていきましょうという話を前回しましたね。前回の番組を振り返ってもらったらいいと思うんですけども。B2Cだったら提案力、資金力、それから配荷力、B2Bだったら提案力、資金力、対応力。対応力というのはアフターサービスをする能力があるかとか、そういう最低限必要なスキルセットをまずディストリビューターが持っているか持ってないかで絶対的に評価して、消去法で消していってしまう。例えば自分たちが100億やりたいのに10億の売上しかないディストリビューターとどんなに頑張ったって、100億、資金を回せないのでできませんよね。簡単に言うとそういうことですね。なので、スキルセットはそうやって見ていくと。ただ、ある程度このショートリストまで絞られた段階、ちょっと図をお願いします。このショートリストまでね、絶対評価、絶対評価でこの契約締結の前の、契約交渉の手前のところね、にだいたい5社ぐらいの候補が並ぶわけですよね。この候補というのは基本的にはスキルセットはクリアしている5社です。ただ、スキルセットがクリアをしている5社の中で、じゃあ、どうやって選ぶの？って、当然スキルセットをどれぐらいクリアしているかによって優先順位がつくわけなんだけども、その優先順位で今度は選ぶのではなくて、相対比較、何を相対比較するかと言うと、マインドセットを比べましょうねって前回お話しましたよね。オーナー社長の人柄とか思想、それからこの商品の取り組みに対する熱量がどれぐらいなのか。結局、同じ、最低限のスキルセットをクリアしていれば、もしくは少々スキルセットが足りなくても、マインドセットが高いディストリビューターを選んできたことが成功したよねと。スキルセットを優先してしまった、多少のね、スキルセットを優先してしまったおかげで失敗したよねという経験が僕自身もあるし、そういう企業をたくさん見てきたので、やっぱりここではマインドセットを優先しましょうねというのが前回までの話ですよね。

ここから契約交渉、今日の青くなっているところ、契約条件の交渉、契約後の戦略のすり合わせ、KPIの設定という、この3つを契約締結までにやらないといけない。まだ締結していないのでね。ショートリストまでで候補が出てきた。この候補に対して契約交渉をしていくわけですよね。合意して初めて契約なので。この契約書もね、「いや、自分たちのディストリビューション契約はこういうひな形なので、これでお願いします。基本的に変えられません」みたいな儀式的な契約を進めていくわけなんだけども。そうではなくて、この3つをしっかりここで握れなかったら、結局、契約締結自体が儀式になってしまって、お祭りになってしまってね、そのあとうまく売上が上がっていかないんですよね。むしろ、この契約の条件交渉とか、契約後の戦略のすり合わせとか、KPIの設定とかっていうややこしい話をある程度しっかり詰めておくとね、この5社のうちの「あー、嫌だな。うるさそうだな、このメーカー」と思ったら、2社3社は逃げていくんですよね。もしくは具体的な話が出てこない。「どうやって、じゃあ、この売上をやるの？」とか。

結局、売上をどうやってやるかっていうのは、次のスライドをお願いします。目標金額ね、まず目標金額で合意できるかっていうことがすごく重要で、「じゃあ、この金額を初年度やりましょう。次年度この金額をやりましょう。3年目この金額をやりましょう」と、こういう交渉をしていくわけですよね。その目標金額で合意して、「さあ、安心」で終わらないで、その目標金額をどういう組織体制で、どんなことをするから達成できるのかっていうことを話し合うのが、このさっきの1、2、3、契約条件交渉、契約後の戦略のすり合わせ、KPIの設定になるわけなんですよね。結局、初年度10億やりますとかってね、ちょっとモノにもよりますけど、消費財とかだとね、まずは初年度1億かなとか、そういう話になりますけども。初年度、分からないですけど、5,000万、7,000万なのか、1億なのか、分からない。例えば1億やります。じゃあ、その1億をやる体制ってどういう体制なの？と。じゃあ、その体制が、組織がね、何をすると、この何をするとっていうのは、「どういう担当エリアに1日何件回って、どういう営業をするから、この商品が置かれて、ストアカバレッジが上がってセルアウトが増えるんですか」みたいな、ここの話ですよね。ディストリビューターの役割はね、基本的にはストアカバレッジを伸ばすというところまでなので、いわゆるどれだけたくさんの、B2Cの場合はね、店におけるか。じゃあ、置いたものが売れるかどうかというのは、これはメーカー側の責任なので、しっかり並行してプロモーションをかけていかないといけない。チャネルが左タイヤだとしたら、右タイヤでしっかりプロモーションを回していかないといけないので、こういうことをしっかり合理的に組み立てるということが戦略戦術になっていくわけなので。プロモーション予算、これぐらい出します、「はい、出します」と言われるがまま出します、「はい、お願いします」でやっても、結局、蓋を開けたらね、達成しないですよね。1億達成しない。でもね、中途半端に3,000万とかやるんですよね。「初年度だからしょうがないだろう。次年度、様子見よう」って絶対なるんですよね。次年度も多少伸びますと、5,000万まで伸びましたと。「次年度も伸びたんだけど、じゃあ、3年目まで待とう」みたいな、「石の上にも三年って言うよね」みたいな感じで待っていて、結局なかなかいつまで経っても伸びないと。最後、何のせいにするかと言うと、為替か、景気か、お宅の商品の値段が高いか、プロモーションが足りないという、こういう、どちらかと言うとディストリビューターのせいじゃないっていう言い訳が出てくるだけなので。こういう事前のね、契約締結までに最低限、あんまりごちゃごちゃ細か過ぎても良くないんだけども、この契約の条件の交渉、それから契約後の戦略のすり合わせ、KPIの設定、これだけはしっかり決めましょうねというのが、特にね、もう、いくらを、どんな組織で、どうやるのって、もうこれだけですよね。いくらを、どんな組織で、どうやるの、これだけ決めてもらったら、たぶん十分じゃないかなというふうに思うんですが、そんなことを説明しているというのが、この132ページからのところですよね。

次回ね、契約書の守りと攻めの話をちょっとやっていこうかなというふうに思います。それでは今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。