テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日は、アジア新興国市場、先駆者に学ぶ参入戦略と題して、私が実際にアジア新興国市場に参入するときに、一番最初に何が一番気になるのかと、それを、何に一番神経が取られて、気になって、それを可視化しようとするのか、調査しようとするのか、ということについてちょっとお話をしていきたいなというふうに思うんですが。

参入戦略をつくる上で、フィジビリティスタディをマーケティングメソッドに沿ってやっていくとか、いろいろあるんですけど、長くやっていると、もちろんそれはそれで現場のみんながやるんですけど。私自身はその事業をね、これからご支援するべきか、どうするかということを見ていくときに、一番気になるポイントがあって、それは今の競争環境がどうなのか、ということをやっぱりすごく見るんですよね。その競争環境を細かくうちのフィールドのメンバーが見ていくんですけど、一番やっぱり僕が気になるのは、スライドでちょっとお話をすると、もう3つしかなくて、このスライドの3つしかなくて、競合の商品がどこで売られているのかということと、競合の商品を誰が売っているのかということ、それに対してメーカーがどのようなサポートをしているのかというね、もしくは経営資源を投下しているのかということ、もう、この3つしか気にならないんですよね。この3つが一番気になる。これ、どこで売られているのかというのは…。FMCGの話をしていますからね、今日ね。その小売、近代小売なら近代小売の、どこの売り場の、どのレーンの、どの棚に、何SKUずつ売られているの？とかね、伝統小売は、どのエリアの伝統小売の、伝統小売TT1、2、3、4、5、6とあったときに、どの伝統小売の、どの位置に、どういうふうに売られているのかということ。MT、TT、それぞれ誰が売っているの？と、ディストリビューター使っているの？　自社のセールスマンは何人いるの？　ディストリビューターは何社？　規模はどれぐらい？　セールスマン何人ぐらいが専任でついているの？　ここが一番気になります。それに対してメーカーがどういうサポートをしていますか、もしくは経営資源を投下していますか、これは言ったらどのような管理育成プログラムを敷いているのかとかね、プロモーション施策を打っているのかとかっていうことを見ていきたいと。これを見ていくと、何が見えてくるかと言うと、どれぐらいの経営資源をこちらが投下をしないといけないか。シェアを奪うっていう、新規参入なのか、今、参入していて、参入戦略のリビルドなのかは別にしてね、どれぐらいの経営資源を投下してシェアを奪っていかなきゃいけないのか。シェアというのはひとりよがりじゃないので、他人のシェアを1％奪うから自分のシェアが1％上がるとなったときにね、これは競争力と競争力のぶつかり合いなわけで。どれぐらいのところまで、シェアの争奪戦までいけそうなのかっていうのを早く知りたいですよね。競合が2割持っていて、2割一気にひっくり返すというのは難しいんだけども、3％、4％までだったらこの時間軸でいけるとかっていうことを実感値として持ちたいので、この3つを調べるよというのが、僕が一番気になるポイントです。

その上で、次のスライドをお願いします。自分たちはね、どれぐらい売りたいの？と、いくら売りたいの？と、目標金額、時系列でどういうふうにしているの？と。それに対して、FMCGと言ってもね、食品の場合は小売とホレカと、ホテル、レストラン、カフェ、いわゆる業務市場から先にやるパターンもあれば、小売市場から先にやるパターンもあるわけですよね。飲料なんていうのはオンのマーケットとオフのマーケットがあるわけですよね。レストランで飲まれる飲料もあれば、スーパーで買う飲料もあるわけなので、どっちが重要なのかという。これを、先ほど前のスライドでね、敵の実態を可視化して、見える化して、その上で現実的な目標金額と、それに対してどこでそれを売っていくのか、それが現実的に可能なのかというのを僕は見ていきたいんですよね。じゃあ、それが可能なのかっていう中身の部分は、もう、セールスのチームのつくり込みなので、これは競合よりも少しでもROIのいいセールスマーケティングチームを組み立てていくというね、また1つ大変な作業が残っているものの、この前段の設計が間違えてしまうと、なかなかそこはつくれないので。そもそもここが間違っていたら、セールスチームをつくるなんていう一番労力のかかるところをしても効果が出ないので、難しいよねということで、僕は一番ここが気になるということでお話をしました。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。