テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、強固な販売チャネルのつくり方の、ステップ2ですかね、契約交渉のところのお話をしていきたいと思います。

前回までで、目標金額をディストリビューターと設定したときに、じゃあ、その目標金額をどういう組織でどういうふうに実施するのかと、ここの詳細を詰めないと、結局、契約をしてもあまり意味がないですよと、いわゆる希望的観測で契約をして、じゃあ、契約締結したので、じゃあ、そのあとすぐスタートしたときに成果が出るかっていうと、やってみないと分からない、みたいな話になってしまうので。結局、その「やってみないと分からない」という要素をどれだけ契約締結前に潰せるかがすごく僕はこのディストリビューション契約の勝敗を決めると思っていて。出来る限り「やってみないと分からない」要素を、これは0にはならないので、最小限にとどめる。例えば、そもそもそんな人員ではやる前からできないのは分かっているよねとか、そもそもそんな動き方ではわれわれのターゲットにリーチできないのはやる前から分かっているよねとかっていうことが、これって営業組織そのものでも分かるわけですよね。こういうことを事細かに決めていくということはすごく重要で。

欧米の先進的なグローバル企業なんかの場合ね、あと、ディストリビューターでも欧米の先進的なグローバルの消費財メーカーとずっとやってきているようなディストリビューターというのはね、実際にこれぐらいやってほしいと、10億やってほしい、20億やってほしいといったときに、10億、20億、このマーケットでできる根拠は一体何なんだ？ということを必ず聞いてくる。それを事前に両社でリサーチをして、「確かにマーケットあるね。需要はあるよね」と、「これでコンバージョン、これぐらいで考えても10億獲れるね、20億獲れるね」っていうことがあって、「じゃあ、そのための体制はこうだね」と、「ディストリビューターとしてここまで経営資源を投下するよ。その代わり、こういう利率でこれだけ利益を出させてね」と。一方で、「メーカーとしてはこういう支援しますよ」ということがちゃんとパッケージで整っていてスタートになるので、結構、進んでいる国の進んでいるメーカー、進んでいるディストリビューターなんかはそれぐらいまでやっていますよということがあります。

そんな中で、可能な限りやってみないと分からないということを最小限にするために、私たちは。スライドお願いします。このようなスライドに、方程式に当てはめて、足りている、足りていないということを見ていくと。これはどういうことかと言うと、上の式は、売上＝間口数というのはストアカバレッジですよね。基本的に日本の消費財メーカーのディストリビューター活用というのは伝統小売の攻略に使うわけで、近代小売は自分たちで直接交渉しますから、基本的にはストアカバレッジ、間口数、伝統小売の間口をどれだけ獲っていくかということと、その獲った間口の店舗あたりどれだけ回転していきますかと、セールスパーストア、どれだけ売れていきますかということなわけですよね。

これを、下の式なんですけど、さらに分解していくと、総間口数。総間口数というのは、自分たちがターゲットとしているエリアの伝統小売の総間口数を分母にしたときにね、SM1人あたりの担当間口数というのは、セールスマン1人あたりの担当している間口、×KDSM数というのはキーディストリビューターのセールスマンの数になるので。そして、×店頭販売数。そうすると、そもそもSM1人あたりの担当間口数が少ないとかね、KDSMの数が少なかったら、ストアカバレッジ獲れないので、間口数獲れないので、左の式は上の間口数を構成する。それがそもそも獲れないので、全然人が足りていませんよとかっていうことが目に見て分かる、ロジカルに分かると。なので、ディストリビューターとしてここまで人を出してくれないと、これは無理でしょうと。よく日本のメーカーであるのは、同じ業界の競合のシェアの高い企業は、1日に20件回っている、25件回っているというのが、日系企業は10件しか回ってないとかね。あと、店先でやっていることも、大したことをやれてなかったりとかね。そこが決められてないわけですよね。店先に行ったときにはこういう話をする。店先にオーナーがいる店といない店というのがあって、オーナーはずっといないわけですよね。バイトの子とか親戚の子にお店を任せて、基本的にはいないと。オーナーと話さないといろんなことが決まっていかないので、そうすると、オーナーのいる時間はどれぐらいの時間にいるのかっていうことを店舗ごとに把握して、その時間で回っていたりとか、もしくはそれだと効率が悪くなるので、オーナーのいる時間に回る時間帯を月に1回は最低取っているとかね、そういうことを工夫してやったりするわけですよね。

店頭販売数を上げるのは、これは、ディストリビューターに期待できるのは、ストアカバレッジをどうやって上げるかということは彼らの責任ですよね。一方で、セールスパーストアというのは、ディストリビューターの要素も3割4割あるんだけども、やっぱりここはメーカーの責任、どうやってBTL、ATLをやるか、みたいな話が大きく影響してくるので、店頭には置けたんだけども、セルアウトしていかないので、結局、置いたものが撤去され始めちゃったみたいな話は往々にしてあるわけですよね。そうすると、店頭に置いたものがどうやってセルアウトしていくかっていうことをある程度セルアウトが回るまでの間、しっかりとBTLをやる、ATLをやるというのはそうなんですけど、伝統小売にモノを並べる時点で、MTである程度もう認知がされているというケースがもう8割なので、だから、伝統小売をやりますという話で。MTやらずに伝統小売だけやるっていうのは結構レアケースなので。まったくないとは言いませんけども。なので、そういう場合は伝統小売でもBTLをやらないといけないし。なので、こういう式に当てはめて考えていくと、結構、自分たちがやろうとしていることが、最初から駄目じゃんなのか、ある程度想定しながらやれるのかっていうことが分かってくると。なので、重要なことは、「やってみないと分からない」という要素をできる限り少なくするということが重要かなというふうに思います。

それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。