テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、強固な販売チャネルのつくり方のお話をしていきます。

今日は最後の管理育成のパートです。強固な販売チャネルをつくるためにはディストリビューターの発掘選定、そして契約交渉、最後にこの管理育成がありますよと。発掘選定でもう成功確率の6～7割決まるよと、契約交渉をどれだけうまくやるかで、もう100％ここで成功確率が決まりますと。じゃあ、100％で決まっているんだから管理育成は要らないじゃんという話なんだけども、この100％を維持し続けるためにこの管理育成が必要なので、この管理育成はね、結構、皆無な話だし、やっぱり発掘選定、契約交渉がしっかりできていないと管理育成なんてとてもじゃないけどできないんですよね。だって、発掘選定とか契約交渉がちゃんとできてない人がどうやってディストリビューターを管理するのよという話になるので、基本的にはこの前の2ステップがちゃんとできているということが前提で管理育成があるというお話になってまいります。

早速スライドをお願いします。このスライドの通りなんですが、最後のステップですよね。この管理育成は、KPIの管理とか、乖離に対する対策とか、キーマンの育成って書いてますけど、大きく分けてこの3つをやるんですよね。前回までで、契約交渉までにここを決めてくださいねと、KPIをしっかり握りましょうねと。結局、ディストリビューターに期待することの多くは、ストアカバレッジをどれだけ獲るかということなわけですよね。どれだけたくさんの店舗に商品を置いてくるかということ、これが非常に重要で。そうすると、じゃあ、それを置くためには1日25店舗回らないといけないとか、あと、1カ月に1回は店主のいる時間に回って、店主とコミュニケーションを取らないといけないとか、あと、毎回行った先には3SKUがちゃんとこの場所に、決められた場所に置かれているかを確認して、置かれていなかったら置き直さないといけないとか、3つぐらい重要なTo Doを決めていくわけですよね。それをやり続けるからストアカバレッジが伸びるということなので、それをやり続けているのに伸びないということは、それはやっていることが間違っていることで、この設定が非常に重要で、契約交渉ではそこを握ると。それをやるための組織がこうで、それをやるという、組織とやることを握りましょうという話を前回の契約交渉でしたと思うんですけど。

管理育成はね、これがちゃんと実行されているかっていうところをモニタリングするんですよね。これもExcel地獄でね、営業マンが5時に帰ってきてね、Excelでまた報告しないといけないとか、毎日毎週Excelで報告しろと追いかけられて、メーカー側はそれを見て「ふーん」って言っているだけだと、もうこれは絶対に長続きしないので。もしそこに乖離が生まれたときにちゃんと対策パッチA、B、Cぐらいを用意した上でこれをやらせるということが重要でね。このね、データを出させる、現場の報告させる上司ね、メーカーでね、分かって安心したいからデータを取って、自分の安心のためにデータを取るのって本当に意味なくて、そんなことは自分で、じゃあ、取りに行けって話で。現場の営業マンがやっぱり見ていますよね。データを取ったときにうまくいってない、自分で現場は不安を抱えている、うまくいってない、それに対してどうしたら、じゃあ、うまくいくんだということを指導できて初めてこれはメーカーだし、初めてこれは上司の役割だし、こういうこともセットでしっかりやっていくということと。

あと、報告をもうほとんど自動化していますよね。何か書かせてどうのこうのとか、何か考えさせてということを、この伝統小売を取る営業マンにさせない。だから、携帯で店先パシャッて撮ったら、それでもう自分たちの商品がちゃんとここに置かれている、競合の商品がこうなっているっていうようなのも自動で集計されるみたいなものを実証実験的にもう使っている会社とかあるんですよね。だから、もう勝手にアップロードされる。写真撮って勝手にアップロードされる。まだね、情報、嘘の情報を書かれたら嘘の情報がアップロードされるっていうのはあるんだけども、それをもさせないために写真で証拠を、実際の証拠を押さえて、それがアップロードしていくというね。そうすると、営業マンがいちいちやめたからといってざわざわする必要はなくて、またそこをリプレースしていく、新たな人材でリプレースしていくということをやっていく。

だから、逆に言うと、採用のほうに力を入れる。これは当たり前なんですけど、営業マンの教育と採用、これはキーマンの育成って書いてますけど、育成、これは本当に重要なんですよ。いかに自分たちのメーカーのファンにさせるか。それは報奨制度もそうだし、インセンティブ制度もそうだし、知識を植え付けるもそうだし、営業して、こんなに売れるんだって、売れるものを売りたいわけですよ、営業マンは。売れないものを頑張って売ろうなんて思ってないので、営業マンが考えるのは、ローカルのね、アジア新興国の、1つ、売れやすいものを売りたい、2つ、自分に実入りのあるものを売りたい、つまりはインセンティブが出るようなものですよね、もうこれ以外考えていないので、そこにもっと愛を持ってとか、ロイヤリティを持ってとか、そういうよく分からない、日本だけの話は通用しないので、基本的にはここをしっかり仕組みをつくるということが1つなんですが。もうね、やっぱり採用なんですよね。結局、どういうキャラクターの持ち主がこの伝統小売の1日25件を週5日回って、この1、2、3を愚直に飽きずにやり続けられるかって、もうここなんですよ。これに対してサボってしまうとか、飽きてしまうとか、何かしてしまうというね、こういう性格の人をどれだけ採用で採らないかということなので、まず採用方針をしっかり決めたほうがいい。確率論なので、辞めるのは辞めるんですよね。ただ、採用方針をしっかり決めて、その人たちを大量に面接して採用できれば、辞めるコンバージョンは低くなるしね。また、育成して実るキーマンのコンバージョンは高くなるので、かなり採用は重要で。われわれもお客様の現地のセールスマンの採用に参加することありますけど、やっぱりどこかで経験ありますと、いろいろやってきましたと、まあまあ、そういうのも大切なんだけども、やっぱり毎日同じことを飽きずにやり続けられる力、こういう力を持っている人をいかに採用するかということは非常に重要なので、育成というのは、必ずしも研修を通じた育成だけじゃなくて、評価の制度もそうだし、そもそも採用がそうですよという、そんなお話でございます。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。