テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、強固な販売チャネルのつくり方、ステップ3の管理育成の話をしていきたいと思います。

管理育成。前回、強固な販売チャネルをつくるにはディストリビューターの発掘選定、それからディストリビューターとの契約交渉、最後、ディストリビューターの管理育成がありますよと。この管理育成をしないと強固な販売チャネルを継続させ続けることはできませんよという話をしてきていて。前回この管理育成の話をしてね、重要なポイントというのは契約交渉のときに決めたKPIがしっかり履行されているかということをモニタリングしていくんですよと。ディストリビューターに期待することというのはストアカバレッジをどれだけ伸ばすということなので、それのための組織を決めたわけだから、それがちゃんと維持されているか、その組織のアクション内容が契約交渉のときに決めているわけですから、これがちゃんと通っているかということをあれしますと。

前回、このキーマンの育成なんかもすごく重要で、それはただ愛を持ってうちの製品にとか、ただロイヤリティを持ってとかっていうんじゃなくて、営業マンね、アジア新興国の営業マンが考えていることは、売りやすい商品を売りたい、それから自分に実入りのある商品、インセンティブがいっぱいもらえる商品を売りたい、もうこの2つしか考えてないので、基本的にはそういう仕組みは重要ですと。その前提があった上にKPIがしっかり実行されているかを管理をして教育をしていくんだけど。この教育っていうのはね、研修を通じた知識のインプットのインストール的な教育もそうなんだけども、一方で採用がやっぱりすごく重要だよねという話を前回したと思います。教育をどれだけやってもね、やっぱり難しい人は難しいんですよね。そうすると、教育のROIが上がるための採用をしないといけなくて。教育って限界があるのでね、そんな毎日毎日教育していられないわけですよ、ディストリビューターの社員をね。そうするとやっぱり限界があるので、いかにそういう人を採用させるか、採用するかということなので、ここは1つすごく重要ですよと。

今日は、もう1つ重要なのがね、コミュニケーションなんですけど、良いディストリビューターと付き合えば付き合うほど、ほかのブランドを取り扱っていて、そっちのブランドのほうがその会社の売上に占めるポーションが大きいわけですよね。そうすると、どうしても経営資源というのはそっちに注がれる。新たにやるようなメーカーには経営資源の注ぎが少なくなってしまう。これは当然ですよね、経済合理性を考えたら。そうすると、これらの事実をいかに時間で、コミュニケーション量で時間を買うかということはすごく重要で、要はそれだけ10年15年20年付き合っているようなメーカーの商品を取り扱っていて、それよりも自分たちの商品を20年付き合ってやっとそういうかたちになるんじゃなくて、5年でそこまで持っていくって、これはどうしたらいいのかと言ったらね、やっぱりもうコミュニケーションの量しかないんですよね。圧倒的なコミュニケーションを取引開始後、3年5年ぐらいの期間で取るということがすごく重要で。

ちょっとこれ、スライドをお願いします。われわれの会社なんかだと、うちのローカルのスタッフですよね、各国の9カ国にローカルスタッフを置いていますけど、そのローカルのスタッフは、キーアカウントマネジャーとかと日々、非公式なコミュニケーションを取っているんですよ、LINEとかでね。もう、どうでもいいこと、「猫飼いました」とか、分からないですけど、もうもう、どうでもいいことも含めて、「誕生日おめでとう」とか、「子ども、入学したんですか」とか、そういうコミュニケーションを日々取っていて。だから、何かのお願いのときにこういうお願いができる。でね、日本人ってね、ローカルのキーアカウントマネジャーとかとそういうレベルでコミュニケーション、絶対に取れないですから。自分は取れているつもりでも、そういう話にならない。やっぱりそこには大きな溝があるので、これはローカル同士でやっていくということがすごく重要で。われわれはそのレイヤーになっていると。日本側、東京側のプロジェクトの責任者っていうのは、先方のジェネラルマネジャーとやっぱり定期的にコミュニケーションを取っていますよと。うちの役員とか僕はね、ディストリビューターや小売のオーナー社長とやっぱり定期的に、これもコミュニケーションを取っていると。こういうコミュニケーションがあるからいろんなもののROIが上がっていくというね。ちょっと打っただけでもめちゃめちゃ飛ぶのと、ちょっとしか飛ばないのの違いで、日々コミュニケーションを取っているとね、やっぱり当たったときにドーンと遠くまで飛ぶということが実際にあるので、それはもうしっかりやっぱりコミュニケーションを取っていかないと駄目。本当にコミュニケーションは重要なので。結構、日系企業さんを見ていると、もう、役員、日本側の役員層はコミュニケーションをほとんど取っていなかったりとか。向こうはやっぱり分かりますよね、どういうふうに自分たちが見られているのか。若手ばっかり来るよと、3年4年に1回変わっていると、もう今回で8人目とかね、9人目とかね。もう、そういう、分かりますよ、そんなに大きな取引じゃないのでそうなっているということはね。ただ、ディストリビューターもそれは見透かしているというのはあるのでね。やっぱりコミュニケーションを取るということはしていったほうがいいし。じゃあ、若手もね、どれぐらいのコミュニケーションを取っているのかって言うと、やっぱりここの図にあるような、ローカルtoローカルのコミュニケーションは取れてないので、やっぱりそこはしっかりコミュニケーションを取っていくということはやったほうがいいですね。

今日もこれぐらいにしていきたいと思います。これでもう、強固な販売チャネルのつくり方は終わりですかね。一通り終わりだと思います。また次回以降、ちょっと何をやるか、まだ考えていませんけど、皆さんの興味のあるようなことをやっていきたいと思います。それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。