テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日でね、このセミナーの最後の1ページの解説をずっとしてきましたけど、だいぶ引っ張りましたけど、すみません、私が直近でやったセミナーの最後の1ぺ―ジをギュッと凝縮して解説をしますというシリーズで、今日でラップアップのまとめで最後にしたいと思います。

早速、スライドをお願いします。ASEAN、インド、「型」の習得こそが成功の再現性を高めるということで、「型」を習得していくということがね、習得、構築でもいいと思うんですけども、これが非常に重要ですよと。結局、成功確率を上げるためには、どういう「型」でやれば成功の確率が上がるのか、どういうふうにやると成功の確率が下がるのか、結局、成功している企業はみんな、「型」を持っているんですよね。その「型」をやっぱりしっかりと持たないと、自分たちの成功がほかの国に再現性を持って展開できない。結局、インドネシアでは成功したんだけどとか、ベトナムでは成功したんだけど、でも、そこには20年の駐在選手がいたからとか、優秀なローカルがいたからとか、非常に属人的なことになってしまって。結局はこの「型」を習得しないといけない。

じゃあ、この「型」ってどういうことから習得ができるの？という話なんだけど、まず、失敗の法則を学ぶということがあって、私は25年間ずっと日本企業を支援してきてね、日本企業が失敗に陥る要因というのは、大きく分けて3つしかない。1つがプロダクト依存型、1つがパートナー依存型、そしてもう1つがパーソン依存型。このいずれか1個というよりかは、3つにビシャッと当てはまっているというケースが非常に高いと。実は、このことも言われて、ギクッ、うちのことだって思う企業も非常に多くいて、優秀ですからね、日本企業は理解はしっかりしているんだけども、じゃあ、それを実践に落とし込んだときに、なぜか自分たちには当てはまらない、今の失敗の要因はこうなんだけども、自分たちには当てはまらないというね、こういう思考が働いてしまって、ファクトベースで駄目だよと分かっているんだけども、1回やってしまうというのはね、これはちょっとなかなか避けて通れないんだけども、そこも非常に大きな問題点としてあるというのが1つですよね。これは過去のエピソードを見てもらって。3つの失敗を解説しているので。

もう1つが調査とフレームワーク。インプットがもう少な過ぎる。これ、例えば失敗の法則を知らないのも、インプットを知らないからですよね。これはよく、「走りながら何かをやる」なんて言いますけど、何かイノベーションを起こそうとしているわけじゃないので、0→1をやろうとしているわけじゃないので、基本的にはどうやった企業が成功していて、どうやった企業が失敗しているのかなんていう事例はもうたくさんあるわけですよね。そうすると、やっぱり調査をしっかりやらないといけない。これは消費者調査をやれと言っているのではなくてね、消費者に何か聞いてもそんなものは何も分からないので、基本的には自分たちの型をつくるために必要な産業系調査、もっと言うと競争環境を徹底的に可視化する、丸裸にする調査をしっかりやらないといけない。そこから得たインプットをR-STP-MMのような基本的なマーケティングのフレームワークに当て込んで基準値を持つという、ここのフルセットでやらないといけないんですよね。この基準値というのは、僕はレファレンスバリューというふうにも呼んでいますけども、いわゆる競合の競争力を100とした場合に、自分たちの今の競争力が80なのか、70なのか、50なのか、30なのか、ここを明確にしないと戦い方が決まりませんよねという話なんですよね。もしくは、自分たちは3年で100億やりたいのか、それとも5年で100億やりたいのか、7年で100億やりたいのか、何年でいくらやりたいのかということも、これは非常に重要で。これによってまた戦い方も全然変わってくるんですよね。この基準値がないまま積み上げで、ただ惰性で今やれることをやるみたいなね、こういうのだと、やっぱりなかなか成功は難しいので、この基準値を持って戦略をつくるということは非常に重要で、僕はこの基準値をとても大切にしています。

3つ目。3つ目は、結局はアジア新興国市場、何に競争力のウエイトがあるかというと、日本企業は別に商品とか価格はもういいんですよと。圧倒的に遅れているのは販売チャネルであって、この販売チャネルをシェアの高い企業と比べたら、ディストリビューターの質と数とそのマネジメントの方法でもう圧倒的に劣っているんですよね。今すぐディストリビューターを変えなさいなんていうリスキーなことを申し上げているわけではなくて、ただ、今の現状ではやっぱり描いているところにはおそらく行けないですよね。だって、今もそのディストリビューターになんか不信感を持ちながらやっている、そういう企業は非常に多い。100％満足はしていないと。今、駄目なディストリビューターとどれだけやったって、それは駄目なものは駄目にしかならないので、大きな改善は得られないんですよね。自分たちが行きたい先がちょっとの改善で行ける先ならそれでいいと思いますが、やっぱり販売チャネルを根本的に変えていかないといけない。そのためには、強固な販売チャネルをつくるためには、やっぱりディストリビューターをいかに選定するか、ここでもう成功確率の7割が決まりますよと。ディストリビューターとどういう条件で契約をするのか、また契約締結までに何を決めるのか、ここでもう3割が決まる。ここでもう100％決まってしまう。最後の管理育成で、この100％決まった勝ちを継続させるためには管理育成が重要ですよと。この3点セットなくして強固な販売チャネルはつくられないので、これらが非常に重要だという話を過去のエピソードでやってきたと。

そして、自分たちの再現性の高い「型」をつくっていきましょうと。「型」を持てれば、自分たちの新興国市場の勝ちパターンってもうこれなんだと、近代小売はこう、伝統小売はこう、チャネルはこう、セールスはこう、マネジメントはこう、管理育成はこう。この「型」を持っているから、強い企業は強いんですよね。この型を持っているから、P&Gは強い、ユニ・チャームは強い、ネスレは強い。日本企業だと、味の素は強い、ヤクルトは強い、ユニ・チャームは強い…。ユニ・チャームは言ったかな。ということなので、「型」をつくると。強い企業は必ず「型」を持っていると。「型」を持っていない企業は人で回すというね。この「型」づくりにしっかりと投資をする。「型」をつくるのに2年3年かかりますよ。でも、腰を据えてしっかり覚悟を決めて、この「型」をつくっていくということが大変重要であるというお話でございます。本気で「型」づくりをされたいという企業がいましたら、ぜひご連絡いただければと思います。

それでは今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。