テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も前回に引き続き、最近、我々の会社で特に問い合わせとして多い、製造業のディストリビューションの再構築のお話の続きをしたいと思います。

前回まで、ここ1～2年で日本の製造業の販売チャネルの再構築に対する力の入れようが大きく変わっていますよと、それを日々感じていますという話をしましたと。どういうような内容が多いかというと、今の既存のディストリビューター、ここに必ずしも100％の満足はしていないと。一方で、じゃあ、これを切って別に代えるかと言うかというと、そういうことでもなくて、ここにはここでキープアップを今の仕事をしてもらって、一方でやっぱりもっと高い成長曲線に向かって新たなディストリビューターと契約、新たな地域での契約、もしくは新たな領域での契約をして、さらに市場を大きく売上を上げていかないといけない、シェアを上げていかないといけないと、そういう中で今のディストリビューターにどう理解を求め、新たなチャネルをどうつくるのかという、こういうご支援が非常に多いですよという話を前回したと。

その中で我々がやっぱり最初に着手するのは、お客さん側でいろいろ、わーっていうのはあるんですけど、我々がやっぱり着手するのは今の現状の把握をしっかりするということはすごく重要で。今、実際にお客さんがどういう状態なのか、これも結構ディストリビューターから聞いている情報とか自分たちの現場のセールスが認識している状況みたいな情報をもらうんですけど、それをもっと粒度を細かくして調べ直すんですよね。そうすると、意外に多くのことで違いが出てくる。例えば伝統小売何万店舗に入っていると聞いていたのが実際に入っていないじゃないですかと、入っていても欠品しているし、結局入っているの定義が、これ1回入ったこと、前の注文は1年前じゃないですかと、2～3カ月に1回注文、定期的に来てないですよねとか、毎月注文、定期的に来てないですよねって、これを入っているとは言わないとかっていうことを整理していくと、聞いていた情報の本当に何割ぐらいになってしまったりするんですよね。そうすると、まだまだここにも課題があるじゃんとか、また近代小売に関してもね、結局、自分たちが並べるべき棚には並んでいないから、入っているは入っているんだけど、こんなの入っていると呼べないよねとかっていう状態だったりする。

あと、実際に我々がチャネルの競争力を見るときに、どういうチャネルのストラクチャーがあって、それをどういう組織がどうマネジメントするからパフォーマンスが出ているのかということを最初に見るんですよね。その構造がそもそも競合と比べてどうなのかというところに競争力があるので、ここにやっぱり大きな開きがあるとね、これどんなに頑張ったって限界値があるわけですよ。そもそも数で負けているわけですよね、経営資源の投下量が欧米の先進グローバル企業とか本当にローカルの本気になってやっているような企業とは全然違うのでね。そうすると、じゃあ、頭数だけ合わせればいいのかって、そういう問題でもないし、頭数を合わせたとて、結局その採用方針が間違っているから1人当たりの戦闘力が全然違うとか。すごく分かりやすい例で言うと、1店舗15件もうちは回っているんですと、一方で競合を調べたら1日25件回っているじゃないですかとかね、あとオーナーに会えてないじゃんと、伝統小売回っていても、オーナーに会えている比率が高い企業と低い企業とか。あと伝統小売を回っているんだけども、結局回ってるだけじゃんと。やるべきことが、本当に重要なことを1つ2つ絞ってね、それにフォーカスができているとか。そういうこともしっかり見ていくんですよね。とにかく全部を可視化する、無駄なことを可視化する必要はないんだけども、我々がすごくフォーカスをするのはやっぱりね、どんな組織が何をしているのかということはすごく重要で、ここを徹底的に可視化をする。相手が使っているディストリビューターが何社いて、それはどういう規模のどういう会社で、何を得意としていて、そこには何人の専任がどういう組織をつくっていて、その組織がどういうリーダーの下、日々何をやっているからこのパフォーマンスになるんだと。じゃあ、これに対して当てていかないといけない自分たちの競争力ってどういうレベルであるべきなの？ということを見ていくのが戦略構築につながっていくわけなんですよね。こういうことをしっかりやらないと、ゆるゆるでやっても、結局やって、「あれ？　こんなはずじゃない」と、結局、号令かけてやっていくのに、これね、すごく問題なのはね、失敗したら、戦略設計する人がちゃんと設計できなくて、インプットをしっかり可視化してインプットを得てちゃんと設計できなかったら、やって失敗したらやっぱり士気が弱まるんですよ。一方で、既存のディストリビューターが何て思うかというと、「ほら見たことか」と。これを言われたらもう終わりで、「結局、あなたたちだけじゃ駄目だから、私たちはこっちの地域でこういうことをやりますよ。賛同してくださいね」と言ってやっていくわけですよね。なので、今のディストリビューターよりもずっと見られている。今まではこのディストリビューターに頼りっぱなしだったからここ主導でやってきたんだけども、今回はやり方を変えて、自分たちメーカー主導で新しいチャネルをつくっていく。これに失敗したときに、さらに既存のディストリビューターの言いなりにならざるを得ない。でも、逆に成功すると、既存のディストリビューターとのパワーバランスも大きく変わってくる。こういう非常に重要なプロセスというか、ことなので、本当にこのチャネル構築というのは大変重要ですということでございます。

ここ最近、多くの日本の製造業、消費財メーカーを特に中心にね、自分たちの販売チャネルの再構築に本気になっているというふうに感じます。我々はそういう仕事しかしていないので、そうなのかもしれないですけども。はい、という感じでございます。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。