テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、単なる競合調査では意味がないというお話をしていきたいと思います。大手の製造業、特にこの番組ではB2C、日用消費財中心に、食品・飲料・菓子・日用品等の消費財中心のお話をしておりますが、B2Bの方はB2Bの自分たちの事業に置き換えて聞いてもらえたらよろしいと思いますが…。

競合調査、非常に重要ですと。特に自分たちよりも先進的なシェア、先進的ないわゆる取り組みを新興国市場でできている企業、これを丸裸にしていく、これは非常に重要だと。なぜ重要かというと、基本的に日本の例えば日用消費財で言うと、プロダクト・プライス・プレイス・プロモーションとあったときに、プロダクトとプライスよりももう圧倒的にプレイス、チャネルの遅れが著しい。このチャネルの遅れ、具体的に言うと、使っているディストリビューターの質、数、自社の営業マンの質、数、それから、そこで形成されている組織、その組織のマネジメント、誰が日々何をどうしているのか、それをどう管理しているのか、こういう部分でシェアの高い企業はもう圧倒的にシェアの低い企業よりも優れている。これは数の原理と質の原理で優れている。この差異を基準値としてしっかり持つということはすごく重要だってこの番組でもずっと再三お伝えしていて、競合の競争力を100とした場合、自分たちは今どのポジションにいるの？と、70なの？50なの？30なの？と。これがまず基準値として明確にならないと、向こう3年5年どういう戦い方をすればね、どれぐらいの経営資源をどこに投下して、どういう戦い方をすればいいかが組み立てられない。これがまさに戦略設計なわけですよね、チャネルの戦略設計。

そのときにやっぱり競合を徹底的に丸裸にするんだけども、基本的に自分の現地法人の現場から聞こえてくる情報がまったく役に立たないとは言わないけども、やっぱりその粒度ではなかなか難しい。だから、次の一手がなかなか打てずにいて。ぼんやりは分かっているわけですよね。でも、それがなかなか明確にならない。第三者の客観的な視点でそれを明らかにしたいと。ただ、これは単なる競合調査をやったとて、事実が明らかになって、ふーんという話なので、重要なのはその事実をもとにどういう勝ち筋を打っていくのか、見出していくのかということがまさに重要なわけですよね。これってもう経験と知識の積み上げなので、特にFMCG、日用消費財の勝ち方、もしくは負ける企業の典型的な事例なんていうのはすでにある程度公開されていて、そこをどう避けて確率論を上げていくかということになってくるわけなんですよね。なので、単なる調査屋さんがやるような競合調査をやったところで、それをどう活用していくかということのほうが圧倒的に重要なので。その活用するというのはまさに設計するということなんですけど、チャネルをどう設計するのか、調査というのは、このチャネルを、もう多くの日本の大手の消費財メーカーは出ていますと。出ているんだけども、問題があるわけですよね。今のディストリビューターとではここまでしか行けない。でも、自分たちはここまで行かないといけない。でも、もう今の現状ではここで止まってしまっている。これをどう打開して先に進むのかという、こういう状況に陥っている企業がほとんどなわけですよね。そのときに競合を可視化するというのは、今実態がどうなっていて、自分と競合の差異は具体的に数字でどれぐらい開いているのかということを可視化して、それをベースにどうやって次の販売チャネルを戦略設計するかという、この設計のための調査なんですよね。なので、設計ができない人に調査をやらせても、これはまったく意味がない。意味がないとは言わないけども、不十分であると。調査をしました、ふーんという話になるので。いかに調査で得たインプットを販売チャネルの戦略設計に生かせるかということが重要だと。
ここまで言ってしまうと我々が重要ですというふうに言っているように感じて、ポジショントークのように聞こえてしまうかもしれませんが、事実そうなので、そう思っています。なので、競合の実態を見て、ふーんでいいのであれば、それはそれでいいと思いますが、重要なのはやっぱり競合を調査して可視化して、得たインプットをいかに次の時代の、次の5年10年20年の販売チャネル設計に生かすかということが本当に重要なことだと思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。