テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、強固な販売チャネルを構築する上で最も重要なディストリビューターの発掘選定、これ、B2Bの場合は直販の部隊の育成とかっていうことがもちろんあるんだけども、B2Bでもディストリビューターを使うこともあるし、特にB2C、日用品、FMCG、食品・飲料・菓子・日用品なんかのいわゆる日用消費財の分野ではディストリビューターの活用というのはほぼマストになってきますよと。それにプラスアルファ、自社の営業部隊をどうするかということになってくるので、このディストリビューターの発掘選定というのは非常に重要ですと。この中でディストリビューターを、どういうディストリビューターと組むかによって成功確率の7割決まりますよと。そのディストリビューターとどういう交渉プロセスを経て、どういう条件で契約交渉するのか、契約交渉締結までにどれだけディストリビューターと締結後の戦略を握れるかというところが残りの3割で、これで100％なんですと。この100％を維持し続けるためにディストリビューターの管理育成がそのあと重要ですよと、その管理育成をやり続ければ100％は維持されるけども、そこがやれなければ100はどんどん下がっていきますよと、そういう話を過去のエピソードでもしていますと。

その中でディストリビューターの発掘選定が非常に重要で、どういうふうに発掘選定をしていくかということなんですが、今までのアジア新興国市場のディストリビューターの発掘選定って、とにかく大きいところ、実績のあるところ、たまたま紹介されたところとやったところ、自分たちの手の届く範囲、プラス大きくて実績があるという、ここがやっぱり選択基準の中心にあったんですよね。それが選択基準の中心にあるとどういうことになるかというと、まだ売上規模がこれぐらいなのに、そんなに大きなディストリビューターを使ってもパフォーマンスが最大化しない。つまり大きなディストリビューター、実績のあるディストリビューターというのは、別のブランドを抱えていて、そのメーカーとの実績であって、必ずしも我々が組み始めたときって導入期で売上もこれぐらいしか想定してない中で、ほんとに最大限の経営資源を投下するかっていうと、そうじゃないわけですよね。そうすると、やっぱりもう少し準大手ぐらいのところからエリアを絞って進めていったほうがいいよねと。大きなディストリビューターというのはやっぱり大きな売上、大きな利益を求めるので、メーカー側にもそれなりの準備が必要なわけですよね。じゃあ、これだけのプロモーション投資できますか、年間と、欧米のこのブランドはこれだけやっています、あなたたちできますかという話に必ずなるので。そんなところとやって意味があるのか、もしくは本当に大きな財閥系というと、製販一体でやりたいと、単なるモノ流しだけのビジネスじゃ我々興味ないよと、モノは流してあげるよ、最初ねと、ただ、言っても現産始めたときには一緒に生産やりましょうと、一緒に合弁しましょうという、これがいわゆる一番の狙いだったりもするわけですよね。その昔、外資規制があって、製造業が単独独資で生産拠点を出せなかった時代はそれは組むメリットはあったんでしょうけども、これから外資単独でできるのであれば、それをわざわざ現地の企業と組む意味が本当にあるのかないのかということを考えていかないといけないし。

そうすると、このディストリビューターの選定って、中長期の全体の全体の戦略見据えて今どういうディストリビューターが必要なんだっけという、マクロの発掘選定基準と、もう1つミクロの発掘選定基準、今自分たちは誰に売りたいんだっけと、近代小売じゃなくて伝統小売だっけ、伝統小売だったらどのエリアの伝統小売、その伝統小売の何万店にリーチしたいんだっけ、そうするとこのディストリビューターだよねと、このディストリビューターじゃなくて、これか、これか、このディストリビューターだよねということが見えてくるし。自分たちが売りたい相手に売れるディストリビューターをやっぱり探していかないといけないし、日用消費財のディストリビューター、1カ国でいわゆる日本企業が付き合うに値するような企業って数十社なんですよ、あったとしても。二次店とか、そういうちっちゃいところは別ですよ、TT向けのディストリビューターとかね。基本的にある程度の…。TT向けというのはTTのある一定のエリアだけを専門にやっている、デリバリー的な機能しか持っていないような、そういうディストリビューターを除いてね。そうすると、やっぱりそれを、総数を全部出して、そこからギュッと絞り込んでいくということが大変重要になってくると。

あと、もう1つは主要競合をしっかり見るということはすごい重要で。競合がこういう戦い方をしていますと、競合はこういう戦略に基づいてこういうディストリビューターを選定して、こういうディストリビューターをこういうふうに管理して戦っている、だからわれわれは、じゃあ、こういうところを狙おうとかね。これ、ぶっちゃけアジア新興国市場の世界で言うと、競合のブランドを取り扱っているディストリビューターと一緒にやるもよし、そこを避けるというケースもあるわけですけど、本来は基本的にその業界の商品をね、飲料を売ったことのないディストリビューターに飲料を売らせるって、これはあまりうまくいかないですよ。でも、その飲料を売っているディストリビューターは競合の商品を取り扱っていて、そことの歴史が長いと、もう20年ぐらいやっていますと、相当たぶん投資もすると、欧米の会社だしということ。でも、実際、蓋を開いてみたら、ものすごく最初は良かったんだけども、今は20年経って今となってはディストリビューターのマージンこんなに薄くなっているし、どんどん、どんどん、ドラスティックに利益率削られて大変な思いをしているというディストリビューターも中には全然いて。一方で日本企業のように、そんなに最初から多くの投資はしないけども、ゆっくり長く付き合っていけるような、そういう企業を探しているようなディストリビューターだっていて、自分たちの取り扱いブランドをスイッチとまではいかないけども、ある程度バランスさせようというね、そういうディストリビューターも全然いるわけですよね。もちろん他のブランドと競合する商品を取り扱ってはいけないという契約があったとしても、アジア新興国市場の場合、日本ではまずこういうことはないですけども、もう1つ会社をつくって、そこの代表は親戚の子にやらせて、そこでやっていくという。これはもう法人が違うので、経営者も違うので関係ないと。オーナーシップ、出資はもちろん1オーナーなのかもしれないけども、ファミリー企業の会社から出資してたりもするので、基本的にはそういうことは普通にしてある。だから、選択というのは、発掘選定というのは自分たちの戦略に応じて決めていく。これがまさに販売チャネルの設計なんですよね。この設計をしっかりやっていかないと、せっかく契約してつくったディストリビューター、チャネルがうまくワークしていかない、そのあとワークしていかないし、あと、1回組んでしまったらね、これやっぱり最低でも3年5年は付き合っていくことになるんですよ。これで成果が出ないとまったく時間を無駄にするということになるので、ディストリビューターの選定というのはもう本当に重要ですよというお話でございました。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。