テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も、番組に寄せられた質問にお答えをしていきたいと思います。

だいぶ溜まってね、この番組もマニアックなのでね、そんなにたくさんの方が見ていませんから、半年ぐらい溜めたこのQ&Aをね、だいぶ溜まったらこうして回答していくということなので、質問した人がもうすでに質問したことを覚えていないかもしれませんけども、すみません、こういう番組なので、だいぶ遅くなっての回答になりますが、回答していきたいと思います。

消費財メーカーさんの方からの質問です。これ、国は書いてくださっていますけど、あまり言うとちょっと想定ができてしまうので言わないようにしたいと思いますけど、「ASEANの市場で、既存のディストリビューターに満足をしていない。そんな中でいろんな取り組みを今まで過去何年もかけてやってきたんだけども、結局、ディストリビューターが自分たちの思い通りに動かないという中で、どうしていったらいいんだろうか。ディストリビューターを変えるのもリスクだし、変えないのも現状、ずっともう何年も変わっていないので、どういうふうにしていくべきか」という、こういう質問なんですが…。この手の話は、消費財メーカーさん、おそらくたぶんシェアが鈍化しているとか、ずっと変わっていないとか、もう何年も数％以下の状態だという会社は、たぶん皆さん総じてこういう状態なんじゃないかなというふうに思います。

これって、結論としてどうしたらいいかということなんですが、やっぱりシェアが上がらない、売上が上がらない、その構造的な要因が何なのかということをまず可視化することはすごく重要で。ディストリビューターを切るとか切らないとか、変えるとか変えないとか、その前に、構造的な理由が、要因が一体どこにあるのかということをしっかり見ていく必要があるんですよね。それを見ていかないと、これから打つべき手立てが正しいものなのかどうなのかということは見えてこないので、まずそこを可視化しないといけない。

ターゲットに対して4Pが最適化されていれば、これは商品というのは売れていくわけですよね。その中のプロダクト、プライス、プレイス、プロモーション、このプレイスがチャネルで、ディストリビューターというのはまさにこの1つなわけですよね。プロダクトとプライスがもう間違っているんだったら、もうね、これを間違えてしまうんだとすると、もうメーカーとしてどうしようもないので、もうそれは知りません、面倒見きれませんという話でね。だって、競合の商品は市場にあって目に見えていて、モノも自分たちで買えるし、値段も分かっていて、自分たちの商品もあって、自分たちがどういうターゲットかというのは明確にあったときにね、ここの関連性の方程式がひも解けないって、もうこれは論外の話なのでね、ここはもうメーカーさんでしっかりとやるということだと思うんですよね。一方で、じゃあ、このプレイスとプロモーションなんだけど、プロモーションはプレイスが整ってないと、いくら、ATLは特にですけど、BTLをやろうが、もう費用対効果が悪すぎるので、基本的にはこれはちょっと別個で考えて、まずチャネルを整理しようという、こういう話になってくるわけですよね。

そのときに、シェアというのはひとりよがりじゃないと、この番組でも何回も言っていますけども、他社から、競合から1％のシェアを奪うから自分たちのシェアは1％上がるので、自分たちの主要競合3社の販売チャネルの競争力と自分たちの競争力がどれぐらい開いているのかということをしっかり見ないといけないですよね。これ、競合を100とした場合に、自分たちが70なの？50なの？30なの？と、この差によって組み立てていく戦略なんて大きく変わっていくわけですよね。だって、30と100だと70の差があるのか、50の差があるのか、20の差があるのかによって、戦略なんて全然変わってくるので、投下すべき経営資源も全然変わってくる。そうなってくるとね、まずここの可視化をしっかりやらないといけないですよね。これがやれると、販売チャネル上のシェアが上がらない構造的要因が明確になるんですよね。

そうすると、ディストリビューターの数がそもそも足りないし、質もそもそも悪いよねと。もっと中に入っていくとね、ディストリビューターの中の自分たちの専属チームの質と数も足りないし、マネジメントの手法も全然違ったよねと。例えばね、数が足りないというのはなんとなく皆さん分かっていて、じゃあ、数が足りないから、人を、じゃあ、追加できるのかってね、そんなことできたらみんなやっているんですよね。欧米の先進的なグローバル企業やローカル企業に比べてまだシェアがないし、利益も出ていないと。そんな中でダイナミックな経営資源投下というのは基本ないわけじゃないですか。そうすると、ますます戦略が重要になってきて。向こうは100人の営業マンがいて、こっちは30人ですと。3倍差があると、3倍以上差があると。そんな中で、じゃあ、どうやって戦っていくのというと、やっぱり選択と集中をしていかないといけないですよね。100人で全土をやっている、30人でこの地域に特化して、この地域でまず勝ちを獲得して利益を稼いで次の地域に行くということをやっていかないといけないし。あと、100人が1日伝統小売を20軒、競合が回っているんだとすると、われわれは30軒回るということでクリアをしていくとかね。こういうことをよく見ていくとね、結局、日本の企業のディストリビューターは「伝統小売を回っている」と言っているんだけども、結局、回っている数が少なかったとかね、競合が25軒回っているのに自分たちは15軒だったとか、あと、オーナーと全然話ができていないとか、そもそも行っているにカウントできないような行っているだったとかね、いろんな問題が構造的に見えてきて、それを分解していくと、そもそもディストリビューター、このディストリビューターはこのエリアにしか強くないのに、なぜ全土やると言って、全土で数字が上がらないからディストリビューターが駄目だって言っているのと。そもそもこのディストリビューターに全土をやらせている契約にしていることが間違っているんじゃない？ということなんていうのは結構多いですよね。そうすると、今のディストリビューターには今のディストリビューターの得意の領域だけをしっかりやってもらって、別の地域に関しては別のディストリビューターをしっかり立てる。それに対してね、多少ピーピーピーピー言いますよ、最初は。けど、結局この地域も上がっていって、こういうことが全体的に上がっていくので、こっちの売上も上がっていくということになるので、ここの反発にずっと引っ張られていたら、基本的には何も変わらない。何も変わらないどころか、気づいたときにはもう手の施しようがない状態になっているので。がんみたいなものですよね、転移したらもう手の施しようがないので、早期に手を打つということがやっぱりすごく重要。ただ、どういう手を打つべきかということがすごく重要なので、シェアが上がらないとか、売上が鈍化している、この構造的な要因をまずは明確にするということが一番の最優先事項になってくるかなというふうに思います。なので、ディストリビューターを変える変えない云々の前に、まず今の課題、問題の構造的要因をしっかり可視化するということが最優先事項かなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。