2026.10.27 ASEAN・インド 「既存のディストリビューターだけではダメだ」と分かったら早期の意思決定

テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日も引き続き、ディストリビューターの再編についてお話をしていきたいと思います。

今日の話は3つ重要なポイントがありますよと、ディストリビューターの再編において。1つが前回お話した、一番最初の「分かってますバリア」を越えるということで、2つ目が、じゃあ、それを越えられて、実際に自分たちの現状のディストリビューターとか現状の販売チャネルの競争力が客観的に著しく弱いと分かったときに、既存のディストリビューターと折り合いをつけながら新しいディストリビューターと取り組みを進めていけるかどうか、この意思決定がしっかりできるかどうかというのが2つ目に非常に重要で、今日はこの腹決め、意思決定についてお話をしていきたいと思います。

この前回のエピソード、前々回からこれは始まるのかな、シリーズが。前回はね、少しちょっと言葉を選ばずに、一部のリスナーさんには嫌われてしまうかもしれないけども、「分かってますバリア」を取り除きましょうねと。実際にね、僕、いろんな企業を見てきて、やっぱりそこが強い企業というのはなかなか前に進めてないので、そんなお話をさせてもらって。今日は、分かってないバリアを越えて、さらに進んでいって、既存のディストリビューターがいかに力不足か、客観的に見てどれだけ競争力が低いのか、既存の今の競合に対して70ぐらいだと思っていたのが、いやいや、30だった、20だった、10だったと。具体的にどこがどう足りてないの、何が自分たちには足りていて、何が足りてないのか。例えば組織の編成、まず組織、ディストリビューターの規模と数ももう足りてないし、チャネル全体を見たときに。じゃあ、ディストリビューターの中で動いている組織、それから専任部隊の数、それから専任部隊の個々のスキル、それから彼らの活動内容、例えばどういう営業をどういうふうにやっているとか、何軒訪問しているとか、それを、じゃあ、誰がどうマネジメントしているとかっていう部分まで深く見ていくと、いや、全然差が出てなかったねと。「分かってるバリア」を張るときってね、いや、分かってますよと、ディストリビューター分かってますと。例えば敵も3社使っていて、1社は確かに大手ですみたいな、それぐらいは分かっているんだけども、じゃあ、セールスの人員が何人いて、それらが日々何をやっていて、それを誰がどう管理しているのかみたいなところの細部まではやっぱり分かっていないし、そこの細部まで分かっていないことに気づけていないというケースは結構多いんですよね。そういうことを言っていて。

こういうことを見ていくと、例えば置いてある、置いてあるって言うんだけども、商品をね。いやいや、自分たちが置くべき店に、置くべきSKUを、置くべき場所に、置くべき店の置くべき場所に置けてないじゃんとかね。いや、確かに置いてあるんだけども、3SKUセットで置いている店ってやっぱり2割だよねと、ほとんどが欠品しているし、場所が違うしとか。あと、訪問してます、訪問してます、いや、訪問してるんだけど、オーナーに会えてないよねと。購入決定権者ってオーナーでしょと、オーナーのいる時間に行って、オーナーに顔売れないと、セールスマンをオーナーは認識してないじゃんと。競合のセールスマンのことは認識してるけど、自分たちのセールスマンのことをオーナーは認識してないよとか。あと、行ってるんだけども、ただ行ってるのか、それともちゃんとセールスをして行ってるのか。あと、行ってるんだけども、数がそもそも競合は30店舗回っているけど、自分たちは15店舗だったとか。そんな細かいことを見ていくわけですよね。でね、そんなにあさっての方向をやってきたから成果が出なかったなんていう企業はね、僕見たこともなくて、みんな同じ方向に走っているんですよ。ただ、その走る速度とか走り方がダメだから差がついているというだけで、ここのチューニングをするということはすごい重要でね。

ちょっとまた、すみません、「分かってますバリア」の話になってしまったけども、じゃあ、いざ、これだけの違いが分かった、自分たちに足りているもの、自分たちに足りてないものが分かったときに、今の既存のディストリビューターじゃダメだということが客観的にここで分かるわけですよね。こうなったあとの意思決定をどれだけやれるかということがすごい重要で。すぐに分かったから、君たち以外にもディストリビューターつくるよという話をするのではなくて、やっぱり先回りをして、ディストリビューターを発掘して、選定して、絞り込んでいくという中でもね、やっぱり時間がかかるので、先にそれをやっていかないといけない。本当に残っているのかと、いいディストリビューター残っているのかと、どうインダストリー内でディストリビューターを探すのか、別のインダストリーに足を伸ばさなきゃいけないのか。これもやっぱり競合を可視化すると、競合がどういう基準で、どういうタイプのディストリビューターを選んでいるのかというのが見えてくるのでね、競合が使っているディストリビューターを併用できるというケースもあるしね。アジア新興国市場だと、やっぱりさすがに競合がA社を使っていたら、A社を同じように使うことは難しいけども、類似している商品なのでね。なんだけども、A社のオーナー社長の親戚がB社を立ち上げて、そのB社で同じようにセールスを雇って、ノウハウ持っていますからね、A社からノウハウを移管してB社でやる、これだったら今の既存の競合との契約に抵触しないので問題ないよとか。意外にいろいろ見ていくと、競合の商品を売っている、欧米の先進的なグローバル企業の商品を売っているんだけども、利益薄いし、目標値高いし、いつ切られるか分からないし、ビクビクしているし、なんかあんまり自分たちも投資したくない、このブランドにというね、先進グローバル企業のやり方にもう飽き飽きしているというディストリビューターも中にはいたりするんですよね。なので、そういうところをうまくつかんでいく。

こういうときに、やっぱり既存のディストリビューターにそういう動きをしているということを察知されてはいけないので、われわれコンサルタントが使われる、活用されるというケースというのはあって。なんかそういう話が現場で起きても、「いや、コンサルは常にうちにディストリビューターを提案したいから、勝手にコンサルが動いている話じゃないの？」って言いきれてしまいますから、そういうケースで使うケースもあるし。逆にディストリビューター、新しいディストリビューターに提案をしに行くのも、メーカー自身が新しいディストリビューターに提案しに行くと、「やっていただけないですか」というスタンスになるわけですよね。そうすると、このディストリビューターも分かってますから、このメーカーは今の既存のディストリビューターとやっているけどあまりうまくいってないよねというのは市場を見て分かっているので、それでうちに来ているんだと、よし、じゃあ、上から目線でって、「こういう条件ならやってもいいよ」と、「こういう支援をもらえるんだったらやってもいいよ」と、こういう話になってしまうわけですよね。それをコンサルが入ることによって、このディストリビューターの今の事業をわれわれは理解をして、このディストリビューターがこのメーカーの商品を扱うことで、将来さらにこういう成長を達成できるよねというアプローチをするので、基本的にお願いをしに行かないですよね。お願いをしに行かない。彼らのモチベーションを極限まで高めたところでメーカー、本来偉い存在であるメーカーを登場させて、そこで初めて商談が正式に始まるので、このタイミングでやっぱりヒエラルキーがしっかりね、メーカーとしてのあるべきヒエラルキーの場所で商談が開始されるので、「お願い」にならないんですね、一緒にやりましょうと。なので、そういう意味でもコンサルを使うということは非常に利便性が高いんですけど。

こういうことをやりながら、こことやれば確実に求めている成長が得られるという実感をしっかりつかんでいく、ここの新しいところと契約締結前に、どういう組織体制で、何をやって、どういう目標値をやる、それの現実的なラインまでしっかり見ていく。そうすると、「行けそうだな」っていう実感値があるから腹が決められるので、ここをやっぱりわれわれはお客さんにつかんでもらうために、いろんなことをやるわけですけど、それがつかめたときに、この既存のディストリビューターにどれだけそう言えるか。まず、契約書ね、リーガル的な制約は取らないといけないけども、仮にリーガル、法律面での制約がなかったとして、契約書上の制約がなかったとしても、やっぱり今まで何十年とここにお任せしてきた。彼らは必ず言ってくる、「君の担当の前の前の前の担当から、もしくは先代の時代から私たちは一生懸命やって、ここまでの市場を築いたのに、こんな不義理をするのか」ということを言ってくるわけですけど、それをやっぱりロジカルに伝えていかないといけない。「今までわれわれは再三こういうことをお願いしてきて、こういう市場だから、こういうことをやりたいと言ってきたけども、やっぱりできない。このままだとブランドそのものが競争環境の中で負けてしまう。そうすると、今の既存のディストリビューターの商売も小っちゃくなる。だから、われわれとしては、ここで新たな取り組みをやっていきたい。テスト的にまずやらせてほしい」と。それに対してディストリビューターは、絶対に「分かりました」とは言わないですよね。彼らにとって「了解です」というインセンティブは何一つないので、最終的には「聞きましたよ」と、聞いたのは聞いたと、ただ、それに対して別に特に「分かった」とかはないという話になるんですよね。でも、それでいいんですよ。そのまま進めていく。ディストリビューターの大半は華僑で、彼らは今の既存のね、それなりにボリュームのあるビジネス、けつまくってもう全部やらないなんていうことはあり得ないので。それよりも、それをしっかり丁寧に説明して、意思決定をちゃんとやって、次のディストリビューターとの取り組みに早期に移っていく。このやり取りができたら、早期に移れるように、それまでの間、われわれのようなコンサルを使って、ロケットスタートが打てる状態まで持っていっておくということは大変重要であるということですね。

最後、管理育成の部分になってくる。いかに、今までの既存のディストリビューターのおんぶに抱っこというか、売ることすべてお任せちゃんの状態から、そうじゃない状態に持っていく。そうじゃない状態に持っていくというのは、もうこの管理育成だけじゃなくて、この契約交渉の段階でもう決まっているわけですよね。いかにKPIを事前に握るか、目標を事前に握るか、発注量を握るか、初回注文を握るか、こういったものを握った上で契約なので、契約と同時に初回の注文が入ってデリバリーが始まるという。このデリバリーが始まって、それをいかにリピートオーダーにつなげていくか、計画した通りのKPIが進んでいるか、これをやっていくのが次の話なので、次のエピソードでお話をしていきたいなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、また次回お会いいたしましょう。