テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDER INITIATIVEの森辺です。今日は、既存ディストリビューターとの契約解除についてお話をしていきたいと思います。

既存ディストリビューターとの契約解除に関しては、この番組でも何回かお話をしていて、すごく反響が大きかったので、今回改めてやろうかなというふうに思いました。おそらくそういう今ね、既存のディストリビューターとの契約をどうしようかみたいな岐路に立たされている企業というのは非常に多いと思うんですよね。実際われわれのところにご相談いただくケースもほとんどが、既存のディストリビューターと契約解除までは考えていないんだけども、基本的に100％満足していないと、ここのままじゃ駄目だと、何か変えないといけないと、どう変えていけばいいんだろうということでご相談があるというケースが非常に多いんですよね。やっぱり販売チャネルの再構築、ほとんどの多くの製造業というのはもうすでにアジア新興国市場には出ていて、これはアジアは特にですけど、アジア問わずね、新興国市場には出ていて、場合によってはもちろん現地法人もあって、すでにある一定度の売上はありますというケースが多いと。特にアジア新興国、ASEANとかインドなんて言うと、現地法人はもう何十年前に出しているし、そこそこ売上もありますよと。例えばこの番組でよく事例として出すFMCG、日用消費財、食品・飲料・菓子・日用品なんかの日用消費財の分野で言えば、1カ国あたり20億とか30億とかもありますよと。ただ、シェアとしてはまだまだ全然数％以下の状態で、またその国のポテンシャルを考えたらまだまだ伸びると。特に日本国内の少子高齢化を考えたときに、ASEANとかインドで勝たなきゃどこで勝つんだという、そういう大きなマクロ環境もあって、非常にASEANの重要度は上がっている。特にASEANの場合だとインドネシアとかベトナム、フィリピンの市場をどうすると。既存のディストリビューターが、言ったら他の競合に比べてやっぱり少し劣っているということはもう分かっている、ぼんやり分かっているというケースですよね。これはセールスマンの数もそうだし、配荷のエリア、そんなこともそうだし、そんな中でいろいろ施策をね、ディストリビューターとも相談していろいろやってきたんだけども、なかなかこっちの思い通りに動かないと、困ったという、そういう状態が多いんじゃないかなというふうに思うんですよね。

この状態でやっぱり、何だろうな…。結構ね、この状態って今に始まったことじゃないと思うんですよね、僕ね。たぶん前の担当者、前の現地法人の担当者も、その前の担当者も、たぶんその前ぐらいの担当者も同じ課題を抱えていて、何か大きく変えようと思ったときに、自分が帰任になったりとか担当が変わったりとかでずっとその問題が棚上げされてきたと。本社なのか、決めるべき人がなかなか決める機会に恵まれず、だらだらと今来ているという、そういう状態にあるのかなと。やっぱりこれ、駄目なものはいくらやってもね、これはもう駄目にしかならないので。重要なのって本当に駄目なのか、駄目じゃないのかをまず具体的に客観的に数値で導き出すということはすごく重要で。やっぱりまず最初にやるべきって、競争力の比較なんですよね。自分たちの競合と自分たちの競争力がね、特にチャネル周りでね、これは直販もそうだし、ディストリビューター経由もそうだし、どれぐらい競争力に差があるのかと。例えば競合を100とした場合に、自分たちの販売チャネルの競争力って70なの？　50なの？　30なの？と。これ、70なんだとすると、今のディストリビューターにある程度インセンティブと、それから新しく経営資源の投下をお願いしてね、その分成果に対してインセンティブをしっかりつけていくということでなんとか上げていくことも可能かもしれないと。ただ、これが50とか30とかって言うと、もう根本的に今のディストリビューターとだけではまったくもってどうにもなりませんと。そういうことがまず大前提としてあるので、競争力をしっかり見るという。結局、なあなあな状態でなんとなく駄目とか、なんとなく競合より劣っているという、このなんとなくぼんやりした中で、決めるべき人に決めてくれと言ってもね、これは決められないですよね。やっぱり明確に全員が「そうだよね」と、「こうすべきだよね」ということをしっかりと導き出せるような客観的なファクトを数値でしっかり出していく、可視化していくということはすごく重要なので、まずは競争力を可視化するという、こういう話になるんですよね。

今日はこれぐらいに、ちょっと時間が来たのでしますけど、次回以降この話の続きをしっかりしていきたいなというふうに思います。それでは皆さん、また次回お会いいたしましょう。