東忠男（以下、東）：こんにちは、ナビゲーターの東忠男です。

森辺一樹（以下、森辺）：こんにちは、森辺一樹です。

東：じゃあ森辺さん、引き続き、共著の中からいろいろご紹介して行きたいと思うんですけども。本題というか、得意なところの、東南アジアにおけるマーケティング、アジア進出を成功させる決め技を知る、ということで。
グローバル・マーケティングを武器とするというようなところの題名があるんですけれども、これは営業力ではなく、マーケティング力を武器にするべきだっていうことになっているんですが、この辺ってどういうことかっていうのを、簡単に教えていただきたんですけども。

森辺：はい。これはですね、日本だと基本的にはチャネルが存在してるじゃないですか、販売チャネルが。なので、人材に求められるものって、営業力なんですよね。直接クライアントに対する営業をどうするかっていうことを求められると。一方で、アジアに参入をする場合には、チャネルを作っている途中とか、これから作るという話になるので、マーケティング力を武器にしないと、そもそもそれは実現しえない。日本企業というか、日本人が行って営業するわけにはいかないので。日本人が営業したって効果なんて出ないので。基本的には現地人が営業するわけじゃないですか。そうすると、日本人は何をしなきゃいけないかっていうと、マーケティングをしないといけないっていうのが一つなんですよね。
　あともう一つは、日本の企業はマーケティングを軽視してきた背景があって。なぜかっていうと、技術力があるから。技術力があるんで、あとは営業力があったらいいでしょ、みたいな。むしろ、もっと言うと、技術力があるから営業力も要らないみたいな。技術力があれば、品質が高ければ、機能が多ければ、それは売れるみたいな。そういう感覚を、まだまだ多くの企業が持ち合わせていて、決してアジアはそうじゃないよ、マーケティングが重要ですよと。必ずしも、高い機能の物・高い技術力の物が売れるという市場では無いですよ、ということを書いてる。

東：なるほど。そうすると、そもそものお話になるのかもしれないですけど、日本企業の中でマーケティング部があるところも当然、数多くあると思うんですけれど、そもそも営業力とマーケティング力って、何が違うんですかみたいなところから疑問がつく人もいらっしゃると思うんですよね。リスナーの中には。
　森辺さんがイメージする営業力と、森辺さんがイメージするマーケティング力って、簡単に言うとでいいんですけど、どんな感じなんですかね？

森辺：僕がイメージする営業力って、マーケティング活動が一つの一環のサークルとしてあると、営業って、一番最後のプッシュなんですよね。要は、何をいくらでどう売るかっていうのが非常に重要じゃないですか。それはもうあった上で、このターゲットに対して、この商品を、この金額で売るということは決まってる状態で売り込みに行くっていうのが、僕はセールス、いわゆる営業だと思ってるんですよね。ですから、ラスト・ワン・マイルみたいな。
　けど、そもそもその前の段階がすごく重要で、簡単に言うと「何を」「いくらで」「どう」売るのっていう話じゃないですか。「誰に」売るのっていう話だと思うんですよね。そこを考えるのがマーケティングで、「何を」「いくらで」「誰に」「どう」売るの。「どう」やったら売れるの？っていうことを考える事がマーケティングで、そこが無いと営業なんて全く意味が無いわけですしね。なので、それが僕の中での営業とマーケティングの違い。

東：なるほど。そうすると、営業力っていうのは、最後のプッシュであって、ラスト・ワン・マイルの全てセットアップされた状態で、それを売ってきてくださいよっていう状態だっていうことですよね。それを考えるのがマーケティング

森辺：マーケティングです、と。そう考える時に、日本企業の現地法人の営業って誰がやるの。現地人がやるわけじゃないですか。

東：そうですね。

森辺：その営業スタイルっていうのは、国ごとによっていろいろあるわけですよね。日本の場合は根回しだ、何とかだっていろいろあるわけじゃないですか。そこは、あくまで現地に委託、委託というか依存してしまったらいいわけなんですよね。
　ただ、マーケティングっていうのはこちら側で考えていかないといけなくて、前回の話ですけど「世界標準化しろ」って言ってるのは、このマーケティングのところを世界標準化しなさいと言っていて、営業のところは現地化でいいんじゃないんですかっていうことを、申し上げてるんですよ。例えば、プロセスだったらね。

東：なるほど。そうすると、マーケティングを実際に日本ではなくて、それをアジア・新興国・東南アジアっていうところでやろうとした時に、何からやればいいんですかみたいな話もよくあると思うんですけど、森辺さんだったら、それはどういうふうにお答えになるんですかね。

森辺：僕は、すごく一番、初動的なプロセスの中で、一番最初のプロセスとしては、やっぱマクロ環境分析とミクロ環境分析をやるっていうのが、一番最初のステップだと思います。
そのマクロ環境分析っていうのは、いわゆる、そこに市場性が本当にあるのか無いのかっていうことを、あらゆる観点から見ていく。「本当に儲かるんですか？その市場」「どんなふうに儲かる市場なの？」っていうことを、例えば人口動態的な要因から見てったり、経済的要因から見てったり、社会文化的要因から見てったりする。それから、政治的法的要因も、当然外資規制があったりするんで見ていかないといけないわけで、フラットにマーケットが儲かるのか儲からないのか。それを複数の国でやるから、プライオリティができるわけじゃないですか。それが一つですよね。
　一方で、ミクロ環境分析っていうのは、その国に既に存在する競合企業っていうのは、どんな企業なんですか。彼らはどういうことをして成功してきたんですか。失敗してきたんですか。その彼らと戦って勝ち目はあるんですか。ということを見ていくというのがミクロ環境分析なんですけど、この二つやらずして参入戦略なんか絶対立たないんで。これはもうマストですよね。

東：そうすると今、マクロ環境分析の中で、プライオリティ、優先順位って言葉が出てきたと思うんですけど、その優先順位をどうやって…。意外とまんべんなく、バーッと出てっちゃうイメージがあるんですけど。ただ、外資系の企業なんかは、日経ビジネスオンラインに書かれてましたけど、基本的にはプライオリティがカチッと決まってるじゃないですか。プライオリティの付け方って、具体的に「ここが重要だよね」と、多分全部は言えないと思うんですけど。

森辺：色んな要因があると思うんですけど、結局市場が大きいところに出た方が、絶対良いわけじゃないですか。

東：そうですよね。

森辺：だって同じ労力を使って、大きく儲けられる市場と、小っちゃくしか儲けられない市場だったら、大きく儲けられる市場の方が良いわけですよね。でも、それがマクロ環境じゃないですか。でも一方で、ミクロ環境を見たときに、やっぱりでっかく儲けられる市場には、強い競合がいっぱいいるわけですよね。そうすると、でっかく儲けられるんだけども、メチャメチャ強い競合がいる市場を取るのか、小っちゃくしか儲けられないんだけも、競合があんまりいないところを狙うのか、そのまた間なのか。そこの見極めなんですよね、最終的にはね。自分達の経営資源っていうものが、そこにまた関わってきてて、こんなに大きい市場なんだけども、自分達の経営資源を考えた時に、こんなに強い競合がいるけど、本当に勝てるんだろうか、どうなんだろうかっていうことを分析していくから、じゃあこの国からやろうとか、あの国からやろう、という話しになってくるわけで。
　多くの企業さん、大企業も含めてですけども、「何でフィリピンなんですか」「何でインドネシアなんですか」って言ったときに、「いや、人口が多いから」とか。理由は別にしてね。明確に、こうこうこうだからっていうことを、マクロ環境・ミクロ環境的に答えられる人って、滅多にいないんですよ。だから、ほとんどやっていないっていうのが一つの現実だと思いますけどもね。

東：分かりました。じゃあ、ちょっと今日もお時間が来てしまったので、また次回も引き続きよろしくお願いします。

森辺：はい、お願いします。