テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、この『グローバル・マーケティングの基本』 日本実業出版社から私が一昨年前に出した本ですが、この本の解説をしていきたいと思います。

今日は158ページ、「3-15 「客観視」することで過信をなくす」ということでお話をしていきたいというふうに思います。何の話なんだ？ということなのですけども、戦略をつくり込んでいくときに、戦略とは選択ですよと、そのより良い選択をするためにいろんなフレームワークを使って、いろんなことを可視化していかないといけない。自分たちのケイパビリティも可視化をしっかりしていかないといけないし、競合の競争力、脅威も可視化をしていかないといけない。その中で、じゃあ、自分たちの限られた経営資源を使って、どういう選択をして戦っていくことがベストなんだということを導き出していくのが戦略なわけですよね。そうすると、いろいろなものを可視化していく中で、自社、自分たちの競争力と競合の競争力を可視化するって、これは非常に、最も重要な2点で。でも、この2つの可視化って、実はまったく違う観点からやらないといけなくて。そのことを今日はお話をしたいというのがこの「「客観視」することで過信をなくす」というタイトルなんですけども…。

スライドをお願いします。上が自社、下が競合ということで、実は自社について、自社の競争力とか自社の強み弱みというのは、良いことも悪いこともやっぱり誰しもが主観的に見がちであって、主管的な情報が中心になっていってしまう。一方で競合の競争力とか脅威みたいなところというのは、表面的な情報が中心になってしまって、そもそもその情報が表面的な情報なのか否かということも気付いていないというケースが非常に多くて。非常に表面的であると。でも、そうではなくて、自社の情報というのは、言ったら客観的に見ていくということがすごく重要で。

これは、自分たちで客観的に見るということはものすごく意識しないと客観的には見れないし、いかに外部の人間に客観的に評価をしてもらうか、診断してもらうかということは非常に重要になるので、意識をすごくしても、自分のことってやっぱり主観的に見てしまうんですよね。個人だってそうですよね。私自身を客観的に私が見れるかと言うと、ものすごく意識をして努力をして客観的に見ても、やっぱり近しい友人から僕を客観的に評価してもらったりとか、友人だと肯定的な話しかしないので、少し距離のある人から客観的に見てもらったときに、やっぱり良い面・悪い面というのは変わってくるわけなので、自社のことは客観的にとにかく第三者に評価をしてもらうということがすごく重要で。診断をしてもらうと言ったほうがいいですかね。

競合に関しては、表面的な情報ではなくて、深層的な情報なので、自分たちの営業マンが現場で取ってくる競合の情報なんていうのは正直情報のレベルではないですよね。これはやっぱり調査会社に委託をして、われわれのような会社に委託をして、いかに競合を自分たちでは知り得ないような競合の情報を抜いてきて、そして自分たちと自分たちを客観的に見た自分たちと比較をすることによって、脅威であったり、競争力を判断する。競合の競争力を100だとした場合に、自分たちの競争力は一体70なのか、50なのか、30なのか、みたいなところを見極めていくということがすごく重要なので。自社のことは常に客観的に見るということと、競合の情報を、競合ベンチマーク調査みたいなことをやらなさ過ぎというか、意識しなさ過ぎ。品質、製品の品質が高ければそれでよしみたいな、そうではないでしょうと。彼らが販売チャネルをどういうふうにつくり込んでいるんですかと、どれぐらいの組織で、どれぐらいのディストリビューション・ネットワークをつくっているんですか、何社のディストリビューターをどういうふうに配置してどういうKPIをどう管理しているんですかみたいなところをしっかり見ていかないといけないので、深い情報を取っていくということが大変重要ですよと。競合は強いですよとか、ディストリビューターを結構使っていますよみたいなところまでは知っているんだけども、具体的にどこで何社使って、彼らに何をやらせていて、どういう評価制度でどういうKPIでみたいなことはまったく分かっていないというケースが大半なので、それぐらい深い情報を見ていくということが大変重要ですよというお話です。

これでね、今日で3章が全部終わりましたので、次回から「4章 日本企業のためのアジア新興国における新チャネル戦略」ということで、より具体的なチャネル戦略のお話に入っていく予定でございます。

では、今日はこれぐらいにしたいと思います。また皆さん次回お会いいたしましょう。