テキスト版

チャネル・ストラクチャーの可視化は、主要競合を可視化する際一番初めに行うべきものです。これを可視化することで次の可視化に進むことが出来るのです。アジア新興国で重要な伝統小売を獲得する際にもこのディストリビューションのネットワークをうまく使う必要があります。この回では具体例を用いチャネル・ストラクチャーの可視化のポイントを解説していきます。

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みなさんこんにちは。スパイダーの森辺です。
今日は主要競合のチャネル・ストラクチャーの可視化についてお話しします。
前回、主要競合の可視化を日本の消費財メーカーはやらなさすぎだというお話をしました。そしてその主要競合の可視化は大きく分けて3つのポイントがある。今回はその1つ目のポイントである、主要競合のチャネル・ストラクチャーの可視化について一緒に学んでいきましょう。
まず、最初に申し上げたいのは、この主要 競合のチャネル・ストラクチャーの可視化というのは、主要競合を可視化する一番最初の第１歩の基本的な可視化の行為になります。このチャネル ・ストラクチャーの可視化が終わらないとなかなかその先の可視化、2番3番が出来ないので、このチャネル・ストラクチャーの可視化というのは大変重要なポイントになります。チャネル・ストラクチャーとはどういうものかという事ですが、競合の現地法人があって、その現地法人が消費者に商品を販売するための流通事業者、小売流通、そして中間流通というディストリビューターがあるわけですが、アジア新興国の場合はモダントレード、そしてトラディショナルトレードと大きく分けて、近代小売と伝統小売が存在するので、その近代小売と伝統小売を通じて消費者は商品を買う。そうなった時に近代 小売と伝統小売にそれぞれどのような中間流通事業者、つまりはディストリビューターを介していくのか。もしくは介していないのか。ということを可視化をしていく、それがチャネル・ストラクチャーの可視化です。
例えば、この図の場合、主要競合の現地法人は近代小売に関しては現地法人が直販をしている。 多く の日本企業がここに現地法人があったとしてもディストリビューターを介すのに対して 、欧米の先進的な消費財メーカーはすべて直販をする。小売 への影響力を直接持つ。そして、一方でTT、伝統小売のような手間のかかる10万、20万、30万というような数のカバレッジが必要な、伝統 小売に関しては複数のディストリビューターを活用する。これも大中小様々なディストリビューターを活用して、ディストリビューション・ネットワークを構築していく。 当然、2次店、3次店の利用もしていく。例えば 、先進的グローバル消費財メーカーだとP&G。これはアジア各国で、だいたい アセアン各国で8社くらいのディストリビューターを使っているし、これをP&Gモデルと私は呼んでいますが、ネスレ やユニリーバになってくると100、150というディストリビューターを介して商品をTTに配荷をしていく。この構造がわかっていないと自社が一体、何社のディストリビューターをどのエリアに使えばいいのか、どういう規模のディストリビューターを活用すればいいのか。そういったことが全く見えてこない。
結局ASEANとかアジア新興国というのは近代小売はもちろんの事伝統小売をとらないといけない。そうなってきた時にやはりディストリビューション ・ネットワークをうまく使っていかないと、伝統小売の配荷率というのは絶対に上がらない。そういうことを見ていく。主要 競合と比較をすることで、自分たちがどれだけのディストリビューション・ネットワークを、特に伝統小売で作らないといけないのか。ということがわかるのが、このチャネル・ストラクチャーの可視化です。
それではみなさんまた次回、2番目の可視化について一緒に学んでいきましょう。今日はこれまでにしたいと思います。