テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日も引き続き、『ASEAN6における販売チャネル戦略』 同文舘出版から私が去年出した本ですが、この本の解説をしていきたいと思います。

今日は51ページ、第3章にいよいよ入りましたね。「強固な販売チャネルの作り方」ということでお話をしていくわけですけども。強固な販売チャネルをつくる上で非常に重要なポイントって3つあって、このページに書いてある「ディストリビューターの発掘選定」、そして、「ディストリビューターとの契約交渉」、最後が「ディストリビューターの管理育成」、この3つがほんとに重要で、この51ページからは、この3つを具体的にどうやるのかということを解説しているというのが流れになります。

まず、この51ページのところは強固な販売チャネルに必要な3つのことということで、ディストリビューターの選定を間違えると5年は無駄にするということなんですけどね、これは51ページの下の図の通り、ディストリビューターの選定をやって、①ですね、契約交渉、②をやって③、契約交渉あとに管理育成をやっていくという、この3つのステップを踏んでいくわけですけど。この最初のディストリビューターの選定で、成功確率の5割は確実に決まってくると思います。6割ぐらいと言ってもいいかもしれませんね。もうね、駄目な相手とどれだけやったって駄目ですから、本当にこの選定ってすごく重要で。選定を間違えることの一番の怖さというのは、この53ページとかにも書いているんですけど。53ページかな…、違うかな。51～52ページにも書いているんですけどね、結局ね、1年目駄目だったとしてもね、目標通りにいかなかったとしても、想定通りにいかなかったとしても、やっぱり契約して1年で解約ってね、よっぽどのことがない限りしないんですよ。2年目。2年目になると、ちょろっと成果も出てくるし、まだ2年目だからもう少し様子を見ようと、3年。石の上にも3年だとかって、3年ぐらい様子を見るんですよね。結局、3年ぐらいやると、まあちょろちょろ実績は出るので、いや、もう少しやったらもうちょっと頑張れるんじゃないか、みたいな話になってくるわけですよね。4年目、5年目と進んでいくんですよ。5年ぐらいになると、満足はしていないものの、まあまあ最低限の実績が出てきていますと。5年ぐらいで、「あれ？ちょっとディストリビューター変えたほうがいいかな」と思ったとしても、日本の大企業の、例えば駐在員でも4～5年したらワンクールで帰任命令が出たり、国内の担当者も人事異動があったりするので、「結局、このディストリビューターは駄目だよね」って担当者が感じていることが次の人に引き継がれるんだけども、やっぱり次の人、いきなり着任してすぐにディストリビューターを変えるなんてダイナミックなことはしないので、結局またそこから様子を見ることになってくると、ずっと駄目な相手と付き合っていくということになるんですよね。基本的に駄目だから、ずっと駄目な相手と付き合っていて成果がでないという、こういうのをずっと見てきているので、やっぱりこの選定ってものすごく重要。

ASEANに関してはね、早い企業だと消費財メーカーはもう30年ぐらい前から付き合っていますと。向こうからアプローチされて、ここにずっと任せてきているんですみたいな会社は結構あるんですよね。あるんですけど、30年前はそこしかなかったんだけど、今は30年経っていろんな選択肢があるし、ASEAN市場の重要度も大きく変わってきていると。本当にここでいいんですかというケースも多く生まれてきているし。30年前って輸出でやっていましたよね、今は違いますよねというケースも出てくるし。非常にそういう意味でも、やっぱりこの20年間見ていても、ディストリビューターの順位って上下すごく動いているし、20年前の上位が今の上位ではなかったりするというケースもね、国によってはあるわけですよね。そうすると、そこもすごく重要だし。

あと、日本のね、日本企業というか、駄目な消費財メーカーの、消費財メーカーだけでなくてもね、駄目な企業のディストリビューターの選定理由がね、とにかく大きくて実績のあるところという、ここが中心になるんですよね。とにかく大きいとか実績があるとか、それはあるに越したことはないんですけども、それが本当に自分たちにとって重要ですかということをちゃんと深く考える必要があって。大きくて実績があるというのは、これね、自分たちよりも重要なブランドをたくさん抱えているということになるわけですよね。ですから、自分たちが取引を開始したときに、本当にエース級のメンバーを、もしくはチームを、自分たちのプロダクトに充ててくれるかと言うと、必ずしもそうではない。だって、もっと重要なブランドをいっぱい抱えていますから、そっちをおろそかにして、これから始める企業にそんなに経営資源を投資してこないわけですよね。結局、重要なのは、「誰と売るか」よりも、「誰に売るか」なので、自分たちが売りたい先、消費者ですけどもね、B2Cの場合は。でも、一歩手前の小売、自分たちはこの小売に売りたいんだと、この小売の、このレーンの、この棚の位置の、ここに何SKU並べたいんだということを明確にして、それが実現できるディストリビューターでなきゃやっぱり駄目で、「それをやるためにはこれだけプロモーション費用を出してくれ」とか平気で言ってくるし、「それをやるにはもっとディスカウントしないと駄目だ」と平気で言ってくるし。大手で実績のあるところは、すでに大手で実績があるメーカー、つまりはプロモーションのROIが非常に良いメーカーの巨額なプロモーションに慣れているので、「そんなしょぼいプロモーションだと売れないよ」ということを平気で言ってくるわけですよね。頑張りが足りない、要は大きなプロモーション費用をかけるメガブランドの売り方に慣れているので、小さな細々としたところにそんな投資、普通はROIが悪いから、経営者としてはそういう判断しないですよね。だとすると、ディストリビューターというのはもっと中堅で、自分たちである程度首根っこをつかみやすく、言うことをきかせやすいサイズのディストリビューターのほうが導入期は良かったりするというケースが往々にしてある。そういうことを書いているというのがこのディストリビューターのこの54ページの下ぐらいまでですかね。ずっと書いている。

「スキルセットとマインドセットを見ていく必要がありますよと」いうのが56ページぐらいのところに書いてあって、スキルセットって何かと言うと、いわゆる自分たちが10億やりたいんだったら、10億のキャッシュを回すということはまず非常に重要なわけですよね、ディストリビューターにとって、これ、58ページですけど。そうすると、やっぱり資金力は1つの重要な要素だし。あと、自分たちが10億やりたいということは、それなりの店舗に配荷しないといけないので配荷力も重要だし、あと、近代小売なんかはどれだけ提案するかということなので提案力も必要になってくると。なので、最低限のスキルセットがクリアするのであれば、その上で今度はマインドセットを相対的に見ていくという、この55ページの図でね、絶対評価、絶対評価、最後相対評価ってなっていますけどもね。最初は絶対評価でスキルセット、絶対になければならない機能、スキル、これを絶対的に見ていく、絶対評価で見ていく。絞り込んでいって、最後残った母集団に対して相対評価で決めていく。この相対評価で使うのはマインドセットなんですよね。ディストリビューターの大半は華僑ですから、華僑のオーナーとしっかり話すということはすごく重要で、その華僑のオーナーがどれだけ自分たちの商品に感情を入れてくれているのか、やろうと思ってくれていて、経営資源を投下する姿勢がそこにあるのかということをしっかりと見ていくということがすごく重要で。これをやっぱりしっかり見ていかないといけないんですよね。これを見ていくタイミングで契約交渉になっていくんですけど、今日はね、このディストリビューターの選定のところなので、55ページまでのところにしておきたいなというふうに思うので。次回以降ね、この56ページから少しお話をしていけたらいいのかなというふうに思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。また次回お会いいたしましょう。